作者 / 陳伯陽
- 本文旨在介紹台積電公司如何透過培訓來提升員工能力，並探討其對企業績效的影響。從陳伯陽顧問的觀點出發，深入了解台積電公司的練兵秘訣及其對企業產生競爭的重要性。
我在寰宇廣播電台的「大人學」節目中介紹了台積電公司的練兵秘訣。由於時間有限，我沒有多講解，但是一些聽眾對此非常感興趣，甚至打電話詢問我。我未來幾年的目標是推廣台積電的練兵秘訣，希望分享這套快速提升員工能力的作法給台灣企業，幫助他們改良培訓方式，提升績效。
培訓目的是練兵，而非形式
為什麼我強調使用「練兵」而非「培訓秘訣」作為主題呢？
這是關鍵所在！許多企業忽略了培訓的目的，僅是為了完成課堂教學的實施，而無法提供實際的企業效益。相較之下，台積電的培訓計畫旨在提升員工的能力，不僅涵蓋課堂教學，更包括日常實作訓練。
課堂教學的衡量指標包括課程完成率、員工受訓率，以及對教師表現的滿意度等；而日常實作訓練則針對員工獨立執行作業、解決問題、提出改善建議等與能力相關的指標進行評估。
在與一些人力資源主管的聚會中，我發現這些主管支持培訓效果應著重於學員課後態度和行為的改變，但也認為這對人力資源工作是一個巨大的挑戰。
例如，課程的設計必須貼近實際的工作需求，課程內容必須根據學員情況進行調整，學員主管需要提供學員課後反應的觀察等。
這些都意味著人力資源單位必須對工作場景有深刻的了解，培訓工作必須與單位主管緊密合作，需要更長時間收集更多學員的課後資料才能算是完成一堂課，人力資源人員需要投入大量時間和精力在培訓工作上。
台積電如何處理「培訓迷思」
1.首先，必須認識培訓工作的專業性
培訓工作是專業的工作，必須由專業人員負責。許多公司沒有考慮到這一點，把培訓工作全部交給人力資源單位處理。然而，台積電則是考量專業性，將培訓工作拆分為多個單位共同合作完成。
人力資源單位的培訓人員負責總務工作，例如教室維護、出席通知和課堂工具的準備。全面品質管理單位則負責開發和設計課程，尋找合適的老師進行面試。最後，課程的實施和學員課後的學習追蹤，由各部門聯合組成的訓練委員會負責。
這樣的分工包含各個單位的流程輔導，因此能夠輕鬆地與各部門主管討論需求、現場了解員工面臨的問題，然後根據員工現有的能力制定學習內容和進度。
同時，在與外部講師溝通時，各單位能夠充分發揮專長，精確地向老師提出課堂上應達成的目標和好處。例如全面品質管理單位在業務內容方面的效果。
2.導入持續改善活動，提升學習績效
許多公司的課程計畫是根據對各部門主管的課程需求調查進行規劃，然而這種方式的缺點是忽略了單位主管對課程的了解可能僅限於課程名稱，而不是課程的內容。
此外，也忽略了主管是否能正確判斷部屬面臨的問題。單位主管通常因日常管理上的問題而希望透過培訓課程來解決，然而許多問題不能只看表面，如果能進一步分析，常常可以發現更深層的問題。
例如，某單位員工常常出錯，他的主管可能會提出需求進行工作態度、工作技能、問題解決等相關的課程。但對於這些員工為何出錯、出錯的型態等問題，單位主管卻沒有深入研究。這樣的課程對解決員工問題的幫助非常有限，主管也沒有參與培訓員工的動力。
台積電的全面品質管理人員不僅對許多課程有深入的研究，也擁有問題解析的專業技能。
他們利用推廣持續改善活動的機會，協助各單位主管探究問題的真正原因，選擇適合的課程，將培訓內容與日常工作相結合，讓學員在課後能立即練習，並且配合主管達到課後追蹤學習成效的目的，進一步提升日常管理水準，讓學員的學習成效明顯可見。
3.整合課程做流程改善，學習效果更好
讓全面品質管理單位專業人員設計課程的另一個好處是可以整合各種課程。一般企業的課程安排通常像學校那樣，每門課都是獨立設計的。
例如，同一季度內學員所上的課程，是依據培訓單位的方便性安排，而不是依據學員這季度需要的能力進行安排。
有些課程的知識可能學員好幾年內都用不到，或者課堂內容太深入，超出了目前的工作能力需求，這樣的課程可能只是浪費預算。
全面品質管理人員利用輔導流程改善的機會，針對該流程改善所需的知識設計各種課程，讓學員的知識充分整合，也達到提升流程效率的目的。
整合各種課程的好處是可以讓學員更容易理解課程內容，也更容易掌握課程所需的技能。透過這樣的方式，學員的學習效果可以得到進一步的提升。
4.連結滿意度活動，員工支持公司發展
結合持續改善與流程改善活動讓學員的學習效果落實到日常工作中，單位主管就能夠發現部屬的日常作業像機器加了潤滑油一樣順暢。
然而，在課程設計過程中，如果沒有考量客戶的需求或公司策略的需求，即使透過培訓提升員工的能力水準，也無法確保能解決客戶的問題或支持公司未來的需求。
台積電全面品質管理人員能夠第一手接觸到客戶的稽核、客戶抱怨或滿意度調查結果，以及平常的ISO稽核缺失和各部門未來的目標內容，因此在課程設計時會分級設計課程內容，引進相關的知識，逐步提升員工整體能力水準。
透過這樣的方式，不僅讓工作績效更為提升，也讓現有同仁隨時準備好擁抱公司未來的發展需求。
台積電的成功企業培訓模式
與幾十年前相比，現今企業中的培訓工作愈來愈像是雞肋，培訓預算常常成為被檢討縮減的首要對象。這個現象與企業經營者需求的培訓指標脫節有關。
畢竟企業主最在乎的是營運狀況、工廠的生產情況、員工解決問題的能力，而不是員工上了多少課或邀請了多少名牌講師。
若以持續改善的觀點來看，這些年來企業的培訓方法除了引進電子資訊設備進行e-learning外，整個流程觀念並沒有甚麼改變。
然而，現今的企業環境與以前相比已經大有不同，例如工作變化多、人員流動率高、資深員工少等，因此以前的培訓計畫流程不再適合現在的企業需求，員工的培訓方式需要進行改變。
為了因應組織的擴充，台積電在1992-2000年間內部成立了培訓課，針對員工能力的提升設計了一套方案，以便對大量的新進員工實施快速有效的培育，使其能獨立作戰。
全面品質管理部門經過多年的實踐和修改，這套培訓方式效果顯著，不僅見效快而且節省培訓費用，更能在部門內培育出許多與全面品質管理部門相同專業的講師和輔導人員，隨時協助主管使課程的設計更加合理有效。
企業的競爭說到底還是人才的競爭。企業透過採購思維到處挖人才並不是長久之計，重要的是要有快速提升內部現有員工能力的做法，讓員工一直都是企業有用的資產。
