透過提案活動實踐流體型組織文化

市面上有很多報導台積電前董事長張忠謀先生企業經營管理方法的文章,某次聚會中一些企業界的朋友討論到裡面的內容,突然有人感嘆,張董事長講的管理觀念很好,可是他們就是參透不了如何實踐的方法。

我因為在台積電工作多年,自然就成為他們拷問的對象,他們舉例「流體型組織」的問題來問我,想知道台積電內部是如何付諸實踐。

我一聽這問題就建議他們不妨試著從改良舊的提案活動上著手;朋友們聽到我的回答就有些不開心了,他們知道我在台積電工作時負責提案制度的建立,對於提案活動非常熟悉,但是也不能把提案活動當成仙丹,號稱甚麼病都能治。

上次寫了一篇文章說提案活動可以實踐創新文化,現在又說可以實踐流體型組織的文化,好像甚麼問題都可以透過提案活動來解決。

我跟朋友們解釋,傳統的提案活動我不敢保證效果,但是對於台積電改良後的創新提案活動,的確有許多企業文化相關的功效。因為當初在推行提案活動時,原本也是跟多數公司一樣以降低成本當推行的目標;卻也同樣遭遇了只有製造單位捧場,而且都是小改善的窘況。提案推行委員們想突破困境,決定更改活動目標,以落實董事長的經營理念來重新設計提案規則。一方面扯著董事長的大旗比較好爭取主管們支持,另一方面也把提案活動的定位升級成塑造企業文化的方法,變成所有同仁都需要參與的活動。對於這項改變,我們稱為創新提案活動,用來區別傳統的提案活動。

以下我分享的就是台積電如何透過創新提案活動達成流體型組織的做法了。

一、 了解甚麼是流體型組織的管理方法

「流體型組織」簡單說就是同層級的人可以管別人的事。
一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式做決策的結構,但是這種模式的缺點是在下情上達時要經過數個層級,訊息被層層「過濾」的只剩幾分之一,高層主管下決策時不僅缺乏完整資料而且常常為時已晚。張董事長覺得金字塔型的組織太過僵化,各級主管只是往上傳遞訊息不做決策,降低了各級主管在組織中存在的價值。

他推崇「流體型的組織」,希望許多問題在發現的當下,在基層主管就能處理。員工不要太強調這個工作是不是自己的工作或是功勞,要從公司的大利益去看,主動跨單位進行合作。

二、 學習處理衝突,導入「建設性衝突」的方法

「流體型組織」的觀念對於許多企業是很大的挑戰,大家已經習慣了專注於自己單位內的績效,單位外的事情少管為妙。即使知道許多問題源頭在其他單位,本身單位內的改善是治標不治本,但是多數主管會以和為貴,或是向上級主管報告時隱諱地暗示其他單位的問題。基層員工不願意直接提出問題治本的方法,希望高層主管自行發現問題的根源,其中的原因是害怕面對衝突,尤其害怕需要重新檢討權責範圍的衝突;擔心因為組織資源和利益分配方面的矛盾,員工發生相互抵觸、爭執甚至攻擊等行為,從而導致組織效率下降,產生了這種稱為「破壞性的衝突」。所以如何讓員工學會處理衝突,導入「建設性衝突」的方法,是實現流體型組織文化中重要的工作。

「建設性衝突」是指要讓員工認同別人的參與意見不是惡意找麻煩,是對公司有利。衝突各方都關心實現共同目標和解決現有問題,願意瞭解彼此的觀點,並以爭論的問題為中心,就事論事,過程中的爭論是為了尋找較好的方法解決問題。

三、 如何修改提案活動將上述觀念融入提案活動中

1.讓同仁可以提案自身工作職權外的建議。

實踐流體型組織的第一個困難是主管們以目前沒有問題當藉口。要解決找不到問題的困難可以借助基層的力量,基層員工常常是最清楚公司裡有哪些問題的人。因為沒有向上反映的管道,或是反映後被主管吃案,所以這些跟自己工作有關或無關的問題,即使解決了會對公司有益,員工也會視而不見麻木對待或是成為私下聊天的話題。提案活動的目的是讓員工表達改善的建議,所以擴大可以提案的範圍,爭取員工願意講出問題,成為達到流體型組織的第一步。
傳統的提案範圍規定提案人只能提自己工作相關的工作建議,創新的提案活動只規範幾個不能討論的議題(例如政治、人事等),其他議題開放同仁可以提案,提供其他單位改善的創意。開放提案範圍後有以下好處:

  • 培養員工問題意識,關注周遭與公司或客戶相關的問題,尤其對6S,工安和客戶服務方面效果更為顯著,
  • 把私下對問題的負面批評,轉換成公開正面的建議解決方案,
  • 相對於直接在高階主管會議上提出問題,提案活動提供了較和緩的溝通管道,
  • 相關單位主管可以借用這些智慧,快速地進行改善,不用等自己慢慢思考,
  • 員工不會再自我感覺良好,為了避免常接到別人的改善建議,自己會變得主動進行改善,
  • 員工因為參與了一些流程的改善,對於提高流程績效的努力有更高的認同度。

2.提案委員們協助導入建設性衝突的處理方法。

一些主管擔心開放提案範圍後會產生壞處,例如:

  • 員工把問題都推給別人,希望別人改善卻不檢討自己該如何改善,部門間互丟提案引起類似口水戰。
  • 員工沒有相關的專業,提出的建議沒有價值,浪費主管審理的時間。
  • 員工積極的催促執行單位的進度,干擾了執行單位對事情先後順序的安排。
  • 一些單位主管覺得被冒犯,引起情緒上的反彈。

提案活動有利有弊,產生的問題需要提案委員們思考解決的方法。提案委員不是只有啦啦隊的功能,除了關注同仁的反映,修訂規則導引活動走向外,重要的還有扮演第三方緩衝協調的角色,導入建設性解決衝突的步驟,協助主管和員工用正面的態度來解決問題。

例如在同仁尚不習慣互信互助前,同仁意見不要直接丟給對方主管,而是把這些意見透過委員會處理後轉交權責單位。溝通的重點不是該單位被別人提了多少建議,而是轉換成把員工當成內部顧客用開放的心態接受建議,甚至鼓勵單位主管主動去邀請更多的員工參與討論。互信的建立需要很多小事件合作成功的經驗累積,雙方才能放下防衛的心態,真正建立建設性衝突的文化。

【結語】

張董事長提到所謂的企業文化,要當成公司行為的典範,要由創辦人或執行長制定出來,當成主動出擊的準則,而不是隨公司成長自然形成;台積電的創新提案活動,以建立企業文化為目標,許多的活動規則當時是摸著石頭過河邊做邊修改,但是經過廿幾年的實踐,證明的確對企業文化的塑立有很大的功效,未來有機會再撰文分享台積電提案活動在其他企業文化觀念上的運用。

【品碩創新 陳伯陽顧問小檔案】

陳顧問為前台積電TQM主管、上市櫃公司人資及財務經理, 十年精實管理推行經驗與TQM練兵法推廣顧問, 十分熟悉提升財務績效、流程效率及員工能力的方法; 更是輔導兩岸企業及醫院提案活動和品管圈活動, 協助建立創新文化厚植企業軟實力。