作者 / 陳伯陽
- 本文探討如何透過提案活動建立創新文化，並探討創新活動的問題與定義。藉由提案活動，企業可以強化組織動員能力、進行員工心態的改造，讓員工習慣於改善，有信心去接受甚至主動發起改善。
作為企業管理顧問，我常常聽到企業主或高階主管頭痛於公司創新後繼無力的問題。經過訪談後，我會建議他們從引進或改造舊有的「提案活動」著手。
起初，他們對這樣的建議感到驚訝，認為提案和創新是不相關的兩件事。但是，當我解釋並舉一些公司的例子後，他們開始認同以提案活動為基礎，建立企業創新文化的想法。
從創新活動到破壞性創新
創新活動在台灣已有二十年的歷史，但引進後，許多公司都面臨類似的問題。開展初期組建了優秀的團隊，上了許多創意課程，成立了重要的專案，並取得了一些成果。
然而，這股創新的熱潮往往半年、一年或兩年後就逐漸銷聲匿跡。專案退出重要會議，團隊成員忙其他工作或離職，最後大家避開創新話題回歸到原狀。即使報章雜誌宣傳創新是企業出路，企業主們卻無法解決實現可持續創新的難題。
熊彼特提出「破壞性創新」概念，認為創新不僅是更新舊經濟結構，也需要不斷創造新結構。然而，一般企業難以適應破壞性創新帶來的挑戰。克里斯汀生在《創新者的兩難》中提出更清晰的創新理論，認為創新是找到一種全新的生產函數和模式，而不是在維持原有基礎上進行創新。企業主常迷戀於奇思妙想的商業模式或產品，卻忽略了克里斯汀生的提醒。
創新是長期堅持的過程，需要全公司員工參與、良好的執行力和風險管理能力。只有建立可持續的創新文化，並把創新理念融入公司DNA中，才能實現真正的創新。
維持型與破壞性創新的比例問題
根據克里斯汀生教授的觀點，成功企業應該花費80%的資源在維持型創新，剩下20%的資源則投入破壞性創新。維持型創新指的是持續改進產品，包括漸進式創新和激進式創新，目的都是提升現有產品的性能。媒體常強調破壞性創新的生活改變，但維持型創新卻往往被忽視，有些人甚至認為它不算真正的創新。
熟悉提案活動的人在閱讀《創新者的兩難》這本書後，可能會感到困惑。雖然他們欣賞破壞性創新的效果，但卻無法理解維持型創新和提案活動的「持續改善」有何區別。此外，如何確保員工參與創新活動也是一個值得關注的問題。
提案活動和創新活動是企業中常見的創新方式，但它們的目的和方法卻是不同的。提案活動強調累積多數員工的小改善，通常由品管和生產單位推動，成果是逐步提高產品品質和效率。創新活動則由研發單位帶領，透過高級知識和技能，專注於少數單位和少數人群，追求的是創新的突破和專利的申請。企業推行創新活動需要長期的堅持和全員參與，需要建立可持續的創新文化，並將創新理念融入企業的DNA中。
為了有效推動企業的創新發展，需要區分創新活動和提案活動的差異，適當分配組織資源，並與外部顧問公司合作。根據克里斯汀生教授的建議，企業應投入80%的資源在維持型創新上，剩下20%的資源放在破壞性創新上。此外，良好的執行力和風險管理能力也是企業推動創新活動的重要因素之一。
企業推動創新文化時常見的誤區
創新活動常專注在破壞性的創新，以區隔於提案活動，然而激進式創新其實也是維持型創新的一種，這造成了資源的浪費，且無法運用到提案活動激發員工熱情的組織力，也無法分享創新活動擁有的主管關注力。
這兩種活動的隔閡導致創新文化無法建立。事實上，提案活動是從日本傳入台灣的經濟成長過程中有過亮眼的貢獻，是一種慢火細燉的持續改善，可幫助主管習慣用鼓勵的方式來溝通改善的建議，幫助建立改善文化，進而達成組織變革或創新活動的目標。
然而，在追求立即效益的激烈競爭氛圍下，提案活動逐漸失去上級的關愛，最後也失去了支援。因此，提案推行人員應著重提案活動的真正意義，強化組織動員能力，進行員工心態的改造，強調員工參與的重要性。
以效益而言，持續改善活動的效益很難比得上破壞式創新，不過各階段企業發展策略的重要項目不一定永遠是成本和品質。因此，提案推行人員應適時調整指標，重點是員工的參與率、主管與員工的互動情況，以及員工對於衝破層層阻礙達成改善目標的信心度。
提案活動的真正意義是全員參與不斷改善的精神，不是在改善了什麼事，達到了多少效益。企業若能建立持續改善文化，創新活動和提案活動將更容易成功施行，這需要長期堅持和全員參與，以及將創新理念融入企業的DNA中。
此外，提案活動的精神也不應被忽視。提案活動是一種慢火細燉的持續改善，透過一點一滴的累積，改變員工的心態，幫助主管習慣用鼓勵的方式來溝通改善的建議。企業若能夠建立改善文化，創新活動或組織變革活動便較容易成功。
這種企業內功軟實力的修鍊，不能因上級的重視而用命令式的方式輕易實現。因此，提案推行人員應重視提案活動的真正意義，強化組織動員能力，進行員工心態的改造，讓員工習慣於改善，有信心去接受甚至主動發起改善。提案指標應重點關注員工的參與率、主管與員工的互動情況，以及員工對於衝破層層阻礙達成改善目標的信心度。
最後，企業推行創新活動需要長期的堅持和全員參與，需要建立可持續的創新文化，並將創新理念融入企業的DNA中。企業還需要適當分配資源，將重點放在維持型創新上，並具有良好的執行力和風險管理能力。此外，企業需要區分創新活動和提案活動的差異，適當分配組織資源，並與外部顧問公司合作，推動企業的創新發展。
因此，企業應該以80%的資源投入在維持型創新上，剩下20%的資源用於破壞性創新。企業應著重在持續改進既有產品的性能，透過逐步提高產品品質和效率來達成維持型創新的目標。破壞性創新則是透過打破現有模式，創造全新的生產函數和模式，需要更高的風險和投資。
企業競爭致勝的關鍵是不斷堅持
現今，隨著資訊科技發達和人才流動沒有國界限制，企業只要有心、有財力，就能快速搭建創新團隊。因此，產業競爭致勝的關鍵已不是表面的創新技術能力，而是潛藏在員工心理對於不斷改善創新的執著抗壓和企業各單位一致合作的創新文化。
然而，任何改變都會遇到阻礙，不可能一帆風順。即使上層主管再支持，改變過程中總免不了挫折與失敗。當專案人員遭遇創新失敗時，當事人和主管如何應對未達成目標的情況變得很重要。壓力下，能有多少人能繼續堅持下去？
此外，面對創新差異性逐漸降低，企業獲利關鍵回歸組織整體的協調能力和後勤作業的支援能力。有些公司雖可因創新帶來一時的亮點，但無法抵擋競爭對手快速模仿，並藉由厚實的後勤能力快速超越並取代其地位。
以提案活動建立企業的創新文化
企業的創新活動和提案活動需要整合，以建立一個更強大的創新文化。創新活動注重公司策略和創新工具的運用，卻忽略了如何改變員工心態。提案活動則著重於小改善，但未能深入與公司策略結合。企業如果能整合這兩種活動，加強提案活動對公司策略的連接，以提案活動為基礎建立創新文化，將可以厚積而薄發，創造長久的市場競爭力和巨大效益。
創新活動和提案活動的分離已經造成資源浪費，而且也無法利用提案活動激發員工熱情的組織力，也無法分享創新活動擁有的主管關注力。這種隔閡阻礙了創新文化的建立。因此，企業應重視提案活動的真正意義，強化組織動員能力，進行員工心態的改造，強調員工參與的重要性，以建立改善文化，進而實現組織變革和創新活動的目標。
最後，整合綜效是提高創新文化的關鍵。企業應加強提案活動與創新活動的連接，以提案活動作為基礎奠定創新活動所需的員工支持，建立長期的創新文化。只有如此，企業才能夠持續地投入創新活動，創造出真正的市場競爭力和效益。
