提案活動是企業建立創新文化的基礎

企業輔導時常聽到企業主或是高階主管頭痛公司創新後繼無力的問題。經過一番訪談後,我常建議他們不妨試著從引進或是改造舊的『提案活動』上著手。剛聽到這樣的建議時他們都很驚訝,覺得提案跟創新是不相干的兩件事,在我解釋並舉一些公司例子後,以提案活動來奠基企業創新文化的想法獲得了高度的認同。

創新活動開頭絢麗,之後…

創新活動引進台灣近二十年了,許多公司有以下類似的問題。在創新活動引進公司的過程中,組建了優秀的團隊,上了很多創意課程,成立了許多重要專案;初期轟轟烈烈的有些成果,可是經過半年、一年或兩年後,這股創新的熱潮就逐漸的銷聲匿跡,當初的專案慢慢地退出重要的會議,一些團隊人員開始忙其他事甚至離職,最後大家都會有默契地避開這些創新的話題,日子又回到從前的情況,留下的只是一些標語或是公佈欄上忘了更新的舊數據指標。當報章雜誌鋪天蓋地宣傳創新才是企業的出路時,這些企業主們有苦難言,這年頭哪家企業不想創新呢? 只是說起來容易,卻不知道如何持之以恆啊!

● 創新的定義

創新的概念雛形最早是在1912年,由荷蘭經濟學大師熊彼特(Joseph Alois Schumpeter) 提出的『破壞性創新』。 根據他的說法,創新就是要從內部更新舊的經濟結構,再不斷創造新的結構。在當時的產業環境下,這種不斷破壞現況,尋求重生的創新想法與主流市場追求穩定發展的趨勢背道而馳,它的破壞威力極為強大,一般的企業都難以適應這類創新帶來的挑戰。

1997年,哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen),在其著作《創新者的兩難》(The Innovator’s Dilemma)彌補改進了熊彼特的理論,提出更清晰的創新理論,也因此被譽為「當代最具影響力的創新大師」。他認為,破壞並不是突破的意思,不是在維持原有的基礎上進行創新;破壞是找到一種全新的生產函數和模式。這個「破壞性創新」(disruptive innovation)理論的修正,剛好遇上電腦技術的突破與各種科技的蓬勃發展,許多以前想不到或是做不到的事,在新科技的助力下紛紛實現。企業主拜服在各種奇思妙想商業模式或是匪夷所思令人驚豔的產品下,容易忽略了克里斯汀生教授的另一個提醒。

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維持型創新與破壞性創新的最佳資源比例80/20

根據克里斯汀生教授的說法,成功企業應要花 80% 的資源在維持型創新,剩下20%的資源則放在破壞性創新。維持型創新包括「漸進式」的創新(讓產品不斷改善及更新),或者是「激進式」的創新(發展不同的技術),此兩者目的都是在改善既有產品的性能,因此統稱為「維持型創新」(sustaining innovation)。但是媒體為了吸引讀者目光,宣傳的重點側重在各種破壞性創新帶來的生活改變,相對地維持型創新被徹底忽略。直到今日,仍常有人認為「維持型創新」不算是種創新,尤其對產品不斷改善及更新的作法,更是難以接受被歸類成「漸進式」創新。

● 創新活動與提案活動的比較

對於熟悉『提案活動』的讀者而言,讀完《創新者的兩難》這本書後可能會有幾個想法。一方面佩服「破壞性創新」的功效,一方面不清楚「維持型創新」與提案活動的「持續改善」有何不同。最重要的是,創新活動沒有像提案活動那樣有嚴謹的方法動員員工長期參與,他們該如何確保員工會持續參與創新活動呢?

一般讀者可能不了解這些疑問點有什麼樣的重要性,但是對於企業創新活動和提案活動的推行人員而言,這些疑問點關係了兩方人員組織資源的爭奪,例如活動預算,主管的關注度等。

在創新活動推行人員的立場上,如果承認「維持型創新」甚至「漸進式」創新與提案活動的「持續改善」沒有不同,那麼推行創新活動勢必要邀請提案活動人員加入,組織資源需要與提案活動分享。當企業裡已經有行之多年的提案活動,提案推行組織都非常成熟時,剛成立的創新活動推行小組很可能被併入提案推行組織中變成配角。說白了,就是失去了獨當一面的機會。同時以外部的顧問公司而言,也不希望創新活動跟提案活動混在一起,而失去了推出新課程與輔導的機會。顧問公司常常向企業鼓吹要導入全新的創新機制,卻很少去告訴企業把原來的提案活動做好也是種創新。更不會轉述克里斯汀生教授的主張,企業應要花 80% 的資源在維持型創新這樣的論點。

在企業中,提案活動通常由品管單位及生產單位來推行,強調全員參與累積小改善成為大改善。活動鼓勵多數只會簡單技能的員工進行改善,沒有既定目的與時程壓力,成敗常常只是關係到單位團體榮譽和少量的獎金。因為改善的效果可以從產品製造後的品管數據上顯現,所以提案活動常常跟品管圈一樣被歸類在生產單位品質提升的活動。

創新活動常常直接由研發單位來領軍,結合行銷單位與工程單位的支持以專案的形式來進行,創新活動聚焦在少數單位少數人群,運用高級的知識與技能,嚴謹的專案管理,進度緊湊的完成既定目標。成敗有獎懲措施和高額獎金。因為創新成果常常可以申請成專利,所以把創新跟專利畫上等號。

企業推動時常見的誤區

創新活動為了跟提案活動有所區隔,常常聚焦在「破壞性的創新」。而「維持型創新」中的「激進式」的創新,就是創新活動與提案活動重疊的模糊區塊。這兩種活動的隔閡造成了資源的浪費,創新活動無法運用到提案活動激發員工熱情的組織力,而提案活動也無法分享創新活動擁有的主管關注力。創新活動從引進台灣迄今,愈來愈變成高級工程人員的專案目標活動,而提案活動則逐漸退縮成生產現場操作員的交接班溝通活動,這兩種活動兩敗俱傷誰都沒有幫助企業建立起創新改善的文化。

● 提案活動的精神

提案活動很早就從日本傳入台灣,在台灣的經濟成長過程中有過亮眼的貢獻。很多現在已經七十歲的退休經理人,談起提案活動都還可以眉飛色舞的把各種提案競賽描述一番。然而這項歷史悠久、功效卓著、伴隨著很多工廠人員職涯成長的活動,在進入2000年後卻逐漸地從台灣銷聲匿跡。

如果研究那時期各種媒體論點與管理課程的變化,可以發現提案系統被淡忘的原因,跟創新活動的引進有著一定的關係。企業主熱烈地追求全新的或跳躍式的改變,希望儘快推出新穎產品或是魅力性服務以迅速提升營收,因而透過專案管理式的創新活動快速的吸引了企業主的目光。在激烈的產業競爭氣氛下,提案活動講究慢火細燉的持續改善滿足不了企業主對立即效益的渴望。提案活動失去了上級的關愛,最後也失去了各種預算與人力的支援。

事實上,慢火細燉的持續改善不應該是提案活動的致命傷,反而是最寶貴的功能。提案活動是在一點一滴不知不覺中改造員工的心態,幫助主管習慣用鼓勵的方式來溝通改善的建議。企業如果能夠建立改善文化,創新活動或是組織變革活動都較能容易成功施行。這種企業內功軟實力的修鍊,無法因上級的重視用命令式的方式一蹴可幾的。這樣的道理企業主不懂,遺憾的是許多提案推行人員自己也不清楚。

許多提案推行人員仍聚焦在提案效益如何計算,與成本或品質無關的提案能否受理,跟自身工作有關的提案算不算改善,甚至只限定基層操作員參與提案這類的問題。當這樣的情況發生時,很明顯的推行人員忘了提案活動的真正意義。提案活動真正的意義是全員參與不斷改善的精神,不是在改善了什麼事,達到了多少效益。

以效益而言,持續改善活動的效益很難比得上破壞式創新的效益,各階段企業發展策略的重要項目也不永遠是成本和品質。提案推行人員不應該全盤沿用以前提案活動的指標,以創新活動未出現前的觀念,緊抱著效益和品質做文章。提案活動如果想證明存在的價值,應該是強調提案活動的真正意義。強化組織動員能力、進行員工心態的改造,要讓員工習慣於改善,有信心去接受甚至主動發起改善。提案指標重點是員工的參與率、主管與員工的互動情況,以及員工對於衝破層層阻礙達成改善目標的信心度。

競爭致勝的關鍵不是表面,而是…

以現在的信息與機器設備容易取得,人才流動沒有國界地域限制的情況,企業只要有心有財力,都可以迅速搭起創新的團隊。所以產業的競爭致勝的關鍵已經不是表面的創新技術能力,而應該是潛藏在員工心理對於不斷改善創新的執著抗壓與企業各單位願意一致合作的創新文化。

畢竟任何的改變都會有阻礙,不可能一帆風順。不管上層主管多麼支持,改變過程中總免不了有失敗挫折。當專案人員遭遇到創新的失敗時,當事人和他的主管如何應對未達成目標的情況變得很重要。在受關注的愈多,被責難的也愈多這樣的壓力下,能有多少人繼續堅持下去?

另外面對創新的差異性愈來愈低,企業獲利的關鍵回復到組織整體的協調能力以及後勤作業的支援能力。一些公司面臨著創新雖然可以帶來一時的亮點,卻無法抵擋競爭對手快速模仿然後藉由厚實的後勤能力,迅速超越取代的事實。

整合綜效,以提案活動奠基企業創新力!

為了企業的發展,創新活動和提案活動不能再繼續各行其是了。創新活動著重在公司策略以及創新工具的配合,但是沒有提及如何去改變員工心態的方法。提案活動則是強調在小改善中達到員工心態的改變,卻不大重視跟上層公司策略的連接。企業如果能整合這兩種活動,加強提案活動對於公司策略的連結,並以提案活動來奠基創新活動所需要的員工支持,建立創新的文化,厚積而薄發,創新活動將可以有綿綿不絕的市場攻擊力,為企業創造長久巨大的效益。

【品碩創新 陳伯陽顧問小檔案】

陳顧問為前台積電TQM主管、上市櫃公司人資及財務經理, 十年精實管理推行經驗與TQM練兵法推廣顧問, 十分熟悉提升財務績效、流程效率及員工能力的方法; 更是輔導兩岸企業及醫院提案活動和品管圈活動, 協助建立創新文化厚植企業軟實力。