避免「問題分析盲點」ATA思考法!相同基準用蘋果比蘋果,比較才有意義

彭建文:ATA思考法意指「蘋果比蘋果」,在問題分析時基準點相同,才可以拿來比較。

文 / 彭建文

具備「問題分析」的關鍵能力:ATA思考法。這是一個避免企業或個人訂立策略時,引用錯誤的比較數字、問題、指標,導致陷入決策失敗、浪費資源的思考方法。

1.做問題分析採用ATA思考法,特別適合用於數字、問項、指標之間的比較。

2.這套ATA思考法意指「蘋果比蘋果」,在問題分析時基準點相同,才可以拿來比較。

目錄

在學習邏輯思考與問題分析時,很多職場人士都聽過麥肯錫的MECE分析法:

MECE分析法:

將某件事或概念當成母集合思考,分成彼此獨立、互無遺漏(MECE,Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)的子集合。

ME(Mutually Exclusive)意指「彼此獨立」,CE(Collectively Exhaustive)則是「互無遺漏」。

簡單的說,就是要將待解決問題分割為數個問題來討論,同時留意問題之間有沒有重疊。

沒有重疊,就是做到了「彼此獨立」,而若組合內的所有問題,能夠完整回答待解決問題,就是「互無遺漏」。

使用MECE分析法來做問題分析,可以幫助我們在看待問題、解決問題時,有更系統化的思考。

* 延伸閱讀:只要學會MECE思考架構,解決問題能力立即與高手對齊

不過,在問題分析的邏輯思考上,還有一個大家常犯的「盲點」,可以說一旦在這件事上出錯,就很容易做錯決策、浪費資源。

為了解決這個狀況,我提出了「ATA思考法」。

避免問題分析的盲點:ATA思考法  

ATA(Apple to Apple),字面上的意思是「蘋果比蘋果」,代表在做問題分析時基準要一樣。

例如香蕉跟蘋果,兩者不在一個水平,就無法比較哪一個更好。

若是日本的蘋果比台灣的蘋果,我會說:台灣的蘋果更好吃,因為水分更多。同樣是蘋果,基準點相同,就可以拿來比較。

ATA思考法的起源,最早是來自我在台積電上班的時候。我曾有段時間在生產製造部門任職,當時每天早上都要開生產會議,生產會議上遇到的所有問題,都需要進一步做問題分析、解決。

那時候就常聽主管說:所有的比較,必須要蘋果對蘋果,才會有意義。

接下來,我會舉2個實際案例,讓大家想一下,你能從故事中發現思考盲點嗎?

問題分析盲點1:被倒帳金額,今年比去年更多?   

第一則「問題分析盲點」的案例:

大雄是海產店的中盤商,主要賣水產海鮮,客戶來自快炒店跟餐廳。

當快炒店生意好,餐廳舉辦大型宴會,大雄海產公司的生意就會非常好。有一天,公司會計發現一個問題:

今年整年被快炒店或餐廳倒帳的金額,比去年整年還多,大概多出50%。

所謂倒帳,就是貨款收不回來,辛辛苦苦送貨給客戶,但是錢卻沒回來。

大雄看到這個數字,非常生氣,要求業務檢討:為什麼今年的客戶倒帳金額那麼多?

如果你是大雄,你會跟他有一樣的反應嗎?還是你會有其他的思考方式?

相信大部分的人會跟大雄一樣,先去檢討為什麼倒帳金額那麼多。但這樣思考就違反了ATA思考法的核心:會計發現的問題,並沒有在同一基準下作比較。

因為年份不一樣,不能只看倒帳金額,還要看營收規模。如果今年營收非常多,就算倒帳金額多一點,也還算合理。

假設去年營業額1千萬 ,今年營業額2千萬,因此去年倒帳占營收的比例為10%(100萬/1千萬),今年倒帳比例為7.5%(150萬/2千萬)。

以ATA思考法來進行問題分析,得出的結果是:其實今年的倒帳比例,還沒有去年高。

問題分析盲點2:合併兩家研究機構的市場調查?    

第二則「問題分析盲點」的案例:

有一家公司找我們(品碩創新)推行「PCIT持續改善文化」,在輔導的第一年,我們要求該公司必須在他們公司的專案中,加入我們提供的方法論,用以解決問題。

輔導過程中,我派給其中一個組別的工作,是請他們呈現近幾年的市場趨勢及產品趨勢資料,報告中需要包含過去的資料,以及未來預測,這樣才知道公司產品要如何定位。

2週過後,我去公司輔導,這一組就來報告他們搜集的資料,包含過去3年跟未來2年的數據。

我在聽報告時,覺得怪怪的,因為過去3年和未來2年的資料,看起來是出自2個不同的研究機構。

在我的不斷提問後,果不其然,這5年的資料,確實是來自不同的研究機構所出報告。

於是,我問這組:請問過去3年的資料來自A機構,未來2年的資料來自B機構,這2個機構的資料連在一起,這樣做出來的趨勢會有什麼盲點?這時,會議室瞬間變得非常安靜。

我告訴他們,沒有在同一基準上,無法看出合理的趨勢。因為不同研究機構,研究假設不同,既然假設不同,你怎麼可以把2份資料連在一起看呢?

當下,我告訴他們:你們違反了ATA思考法,陷入了問題分析的盲點之中,我希望他們可以重新找資料,才能避免後續的決策判斷不會失敗。

* 延伸閱讀:導入「PCIT」持續改善創新文化,1個關鍵養出學習型組織、打造公司DNA

問題分析的最終目的:做出正確的判斷    

以上2個問題分析盲點的案例,大家有看到嗎?我們在做問題分析時,經常會落入思考的陷阱。

請善用ATA思考法,可以突破我們在比較數字、問題、指標時的盲點。這個思考法看似簡單,但威力非常強大。

【本篇文章作者介紹】

彭建文

彭建文

品碩創新管理顧問/執行⻑

你好,我是彭建文,管理顧問品牌創辦人;我帶領具備台積電服務背景、核心價值相同的顧問講師專家群,協助亞太地區企業轉型與人才培育。

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