作者 / 彭建文
- 具備「問題分析」的關鍵能力：ATA思考法。這是一個避免企業或個人訂立策略時，引用錯誤的比較數字、問題、指標，導致陷入決策失敗、浪費資源的思考方法。
在學習邏輯思考與問題分析時，很多職場人士都聽過麥肯錫的MECE分析法：
簡單的說，就是要將待解決問題分割為數個問題來討論，同時留意問題之間有沒有重疊。
沒有重疊，就是做到了「彼此獨立」，而若組合內的所有問題，能夠完整回答待解決問題，就是「互無遺漏」。
使用MECE分析法來做問題分析，可以幫助我們在看待問題、解決問題時，有更系統化的思考。
不過，在問題分析的邏輯思考上，還有一個大家常犯的「盲點」，可以說一旦在這件事上出錯，就很容易做錯決策、浪費資源。
為了解決這個狀況，我提出了「ATA思考法」。
避免問題分析的盲點：ATA思考法
ATA(Apple to Apple)，字面上的意思是「蘋果比蘋果」，代表在做問題分析時基準要一樣。
例如香蕉跟蘋果，兩者不在一個水平，就無法比較哪一個更好。
若是日本的蘋果比台灣的蘋果，我會說：台灣的蘋果更好吃，因為水分更多。同樣是蘋果，基準點相同，就可以拿來比較。
ATA思考法的起源，最早是來自我在台積電上班的時候。我曾有段時間在生產製造部門任職，當時每天早上都要開生產會議，生產會議上遇到的所有問題，都需要進一步做問題分析、解決。
那時候就常聽主管說：所有的比較，必須要蘋果對蘋果，才會有意義。
接下來，我會舉2個實際案例，讓大家想一下，你能從故事中發現思考盲點嗎？
問題分析盲點1：被倒帳金額，今年比去年更多？
第一則「問題分析盲點」的案例：
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大雄是海產店的中盤商，主要賣水產海鮮，客戶來自快炒店跟餐廳。
當快炒店生意好，餐廳舉辦大型宴會，大雄海產公司的生意就會非常好。有一天，公司會計發現一個問題： - 今年整年被快炒店或餐廳倒帳的金額，比去年整年還多，大概多出50％。
- 所謂倒帳，就是貨款收不回來，辛辛苦苦送貨給客戶，但是錢卻沒回來。
- 大雄看到這個數字，非常生氣，要求業務檢討：為什麼今年的客戶倒帳金額那麼多？
如果你是大雄，你會跟他有一樣的反應嗎？還是你會有其他的思考方式？
相信大部分的人會跟大雄一樣，先去檢討為什麼倒帳金額那麼多。但這樣思考就違反了ATA思考法的核心：會計發現的問題，並沒有在同一基準下作比較。
因為年份不一樣，不能只看倒帳金額，還要看營收規模。如果今年營收非常多，就算倒帳金額多一點，也還算合理。
假設去年營業額1千萬 ，今年營業額2千萬，因此去年倒帳占營收的比例為10%(100萬/1千萬)，今年倒帳比例為7.5%(150萬/2千萬)。
以ATA思考法來進行問題分析，得出的結果是：其實今年的倒帳比例，還沒有去年高。
問題分析盲點2：合併兩家研究機構的市場調查？
第二則「問題分析盲點」的案例：
- 有一家公司找我們(品碩創新)推行「PCIT持續改善文化」，在輔導的第一年，我們要求該公司必須在他們公司的專案中，加入我們提供的方法論，用以解決問題。
- 輔導過程中，我派給其中一個組別的工作，是請他們呈現近幾年的市場趨勢及產品趨勢資料，報告中需要包含過去的資料，以及未來預測，這樣才知道公司產品要如何定位。
- 2週過後，我去公司輔導，這一組就來報告他們搜集的資料，包含過去3年跟未來2年的數據。
- 我在聽報告時，覺得怪怪的，因為過去3年和未來2年的資料，看起來是出自2個不同的研究機構。
在我的不斷提問後，果不其然，這5年的資料，確實是來自不同的研究機構所出報告。
於是，我問這組，
- 我：「請問過去3年的資料來自A機構，未來2年的資料來自B機構，這2個機構的資料連在一起，這樣做出來的趨勢會有什麼盲點？」
這時，會議室瞬間變得非常安靜。
我告訴他們，沒有在同一基準上，無法看出合理的趨勢。因為不同研究機構，研究假設不同，既然假設不同，你怎麼可以把2份資料連在一起看呢？
當下，我告訴他們，
- 我：「你們違反了ATA思考法，陷入了問題分析的盲點之中。」
我希望他們可以重新找資料，才能避免後續的決策判斷不會失敗。
問題分析的最終目的：做出正確的判斷
以上2個問題分析盲點的案例，大家有看到嗎？我們在做問題分析時，經常會落入思考的陷阱。
請善用ATA思考法，可以突破我們在比較數字、問題、指標時的盲點。這個思考法看似簡單，但威力非常強大。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：邏輯思考法》被倒帳金額，多了50%！馬上檢討的主管，為何「浪費更多錢」
