作者 / 彭建文
- PCIT要求團隊以顧客角度為出發點，思考如何在各種改善專案題目上，創造顧客滿意度，以致於創造營收及品牌效益。這樣的高度，和過去以部門改善為出發點的邏輯，大不相同。
這幾年，認識了一些董事長與總經理，在跟他們聊天的過程中，發現這些公司目前都遇到一個共同問題：
公司訂單能見度很高，未來幾年成長速度加快，但公司同仁的能力卻沒有相應提升，組織能力隨之停滯。
因此，就算訂單不斷進來，公司也無法消化，看得到，吃不到。
其中一間公司的執行長，恰好看過我的上一本著作《思維的良率》，這家公司也做了功課，知道我的團隊專長於問題分析與解決、持續改善文化。
他來找我聊，我便跟他分享了2個小故事。
案例一：1年開4梯課程卻「學完就忘」
A企業找我去上「問題分析與解決PJ法」課程。
他們的目的，是希望藉由1天7小時的課程，協助同仁認識問題分析與解決的方法與工具，期待同仁能夠應用這些方法，解決工作問題。
由於A公司規模蠻大，每年大概會開4個梯次，我們也合作了好幾年了。
大家可以想看看，這樣子的公司，上過問題分析與解決的課程後，後果會變成怎麼樣？
他們上完課後，前幾天還記得課程所教的方法，過了幾個禮拜，大部分同仁就忘了。
當要解決工作問題時，還是回到過去經驗，用自己熟悉的方法。只有少數同仁，會持續將課程所學工具運用到工作上。
另外，公司承辦教育訓練的單位，依然還是每年繼續開這樣子的課程，因為每年還是有一些同仁沒有上過此課程。
案例二：建構學習型組織文化
B公司的執行長，則早早體認到組織能力與訂單量能的落差。
這家公司也非常重視教育訓練。不過內部主管一致認同，課程有其極限，他們希望能找到顧問，實際提升公司同仁的解決問題能力。
幾年前，我們開始跟B公司合作。B公司不只是導入方法或工具，而是選擇建構一個持續改善的文化。
讓這些所謂的方法跟工具，能在公司內部生根，形成學習型的組織文化。
後來，我們在B公司導入PCIT（持續改善創新）的文化，花了幾年的時間來輔導陪伴這家公司。
部門主管也說，公司的文化太樸實了，引入新文化，讓大家變得願意挑戰不容易走的路，這是很大的改變與收穫！
現在看起來，PCIT是公司真正重要的資產。
PCIT為B公司帶來3項效益：
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導入工具與方法：
協助建立問題分析與解決的方法論，在解決問題時統一語言。 -
人才培育：
培養輔導員、內部講師、具領導能力的小組長。 輔導員及內部講師，都是未來公司堅強的中階幹部，因此強化他們的問題解決能力，是很好的養才過程。而小組長與一般組員，現在加入PCIT，則會變成主管認同的人才養成班。 -
文化形塑：
PCIT強調團隊合作及顧客導向。
B公司本就凝聚力強，只是內部溝通太過平和，缺乏連結性目標。
加入PCIT後，團隊合作有共同且具挑戰性的目標，得以讓跨單位合作創造綜效。
此外，PCIT要求團隊以顧客角度為出發點，思考如何在各種改善專案題目上，創造顧客滿意度，以致於創造營收及品牌效益。
這樣的高度，和過去以部門改善為出發點的邏輯，大不相同。
導入同樣的工具，做出不同的結果
這幾年，我也看到很多公司，把8D問題解決法（8D report），單純當作一個report，就是來應付客戶的一個報告。
而會寫8D report的人，公司內也只有少少幾人。
但8D report是一種解決問題的邏輯方法，甚至在台積電內部，被當作一種企業文化的養成，也就是持續改善、不斷進步的精神。
很多東西，企業都有在做，但是思維不同，方向就不同，做出來的東西就不太一樣。
以上2個企業的故事，那位執行長聽完之後，他的內心已經有答案了。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：PCIT》公司營收成長，員工能力卻上不來？1個關鍵，養出學習型組織
