導入「PCIT」持續改善創新文化,1個關鍵養出學習型組織、打造公司DNA

PCIT帶來3項效益:導入工具與方法、人才培育、文化形塑

文 / 彭建文

PCIT要求團隊以顧客角度為出發點,思考如何在各種改善專案題目上,創造顧客滿意度,以致於創造營收及品牌效益。這樣的高度,和過去以部門改善為出發點的邏輯,大不相同。

1.PCIT(持續改善創新)源於台積電內部的重要文化,強調團隊合作與客戶導向,建立學習型組織。

2.許多企業都有轉型意識,都想借助新工具、新方法,帶動組織進化。但有時錢花了,課上了,工具買了,團隊戰力卻沒有相應成長。

3.與其導入許多工具,不如將工具背後的方法論,轉換為公司內部文化,形塑公司DNA。

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這幾年,認識了一些董事長與總經理,在跟他們聊天的過程中,發現這些公司目前都遇到一個共同問題:

公司訂單能見度很高,未來幾年成長速度加快,但公司同仁的能力卻沒有相應提升,組織能力隨之停滯。

因此,就算訂單不斷進來,公司也無法消化,看得到,吃不到。

其中一間公司的執行長,恰好看過我的上一本著作《思維的良率》,這家公司也做了功課,知道我的團隊專長於問題分析與解決、持續改善文化。

他來找我聊,我便跟他分享了2個小故事。

案例一:1年開4梯課程卻「學完就忘」

A企業找我去上「問題分析與解決PJ法」課程。

他們的目的,是希望藉由1天7小時的課程,協助同仁認識問題分析與解決的方法與工具,期待同仁能夠應用這些方法,解決工作問題。

由於A公司規模蠻大,每年大概會開4個梯次,我們也合作了好幾年了。

大家可以想看看,這樣子的公司,上過問題分析與解決的課程後,後果會變成怎麼樣?

他們上完課後,前幾天還記得課程所教的方法,過了幾個禮拜,大部分同仁就忘了。

當要解決工作問題時,還是回到過去經驗,用自己熟悉的方法。只有少數同仁,會持續將課程所學工具運用到工作上。

另外,公司承辦教育訓練的單位,依然還是每年繼續開這樣子的課程,因為每年還是有一些同仁沒有上過此課程。

案例二:建構學習型組織文化

B公司的執行長,則早早體認到組織能力與訂單量能的落差。

這家公司也非常重視教育訓練。不過內部主管一致認同,課程有其極限,他們希望能找到顧問,實際提升公司同仁的解決問題能力。

幾年前,我們開始跟B公司合作。B公司不只是導入方法或工具,而是選擇建構一個持續改善的文化。

讓這些所謂的方法跟工具,能在公司內部生根,形成學習型的組織文化。

後來,我們在B公司導入PCIT(持續改善創新)的文化,花了幾年的時間來輔導陪伴這家公司。

部門主管也說,公司的文化太樸實了,引入新文化,讓大家變得願意挑戰不容易走的路,這是很大的改變與收穫!

現在看起來,PCIT是公司真正重要的資產。

PCIT為B公司帶來3項效益:

1.導入工具與方法

協助建立問題分析與解決的方法論,在解決問題時統一語言。

2.人才培育

培養輔導員、內部講師、具領導能力的小組長

輔導員及內部講師,都是未來公司堅強的中階幹部,因此強化他們的問題解決能力,是很好的養才過程。而小組長與一般組員,現在加入PCIT,則會變成主管認同的人才養成班。

3.文化形塑

PCIT強調團隊合作及顧客導向。

B公司本就凝聚力強,只是內部溝通太過平和,缺乏連結性目標。

加入PCIT後,團隊合作有共同且具挑戰性的目標,得以讓跨單位合作創造綜效。

此外,PCIT要求團隊以顧客角度為出發點,思考如何在各種改善專案題目上,創造顧客滿意度,以致於創造營收及品牌效益。

這樣的高度,和過去以部門改善為出發點的邏輯,大不相同。

導入同樣的工具,做出不同的結果

這幾年,我也看到很多公司,把8D問題解決法(8D report),單純當作一個report,就是來應付客戶的一個報告。

而會寫8D report的人,公司內也只有少少幾人。

但8D report是一種解決問題的邏輯方法,甚至在台積電內部,被當作一種企業文化的養成,也就是持續改善、不斷進步的精神。

很多東西,企業都有在做,但是思維不同,方向就不同,做出來的東西就不太一樣。

以上2個企業的故事,那位執行長聽完之後,他的內心已經有答案了。

* 延伸閱讀:企業如何打造「持續改善」的文化?用台積電的創新工具,管理你的公司

【文章作者介紹】

品碩創新執行長

彭建文

你好,我是彭建文,管理顧問品牌創辦人;我帶領具備台積電服務背景、核心價值相同的顧問講師專家群,協助亞太地區企業轉型與人才培育。

彭建文:「用台積電的方式管理公司,成為世界第一將指日可待!」