作者 / 彭建文
- 做「跨部門專案」的人，通常都是在職場升遷上拔的頭籌、快速獲得老闆看重的人。專案類型有4種，從個人工作專案到跨部門、跨事業體專案；如果你只能把個人工作專案做好，也難以升遷！
我在台積電工作的經驗告訴我，在主管眼中，把自己平常的工作做好，只是剛好及格而已。
如果你要有好的績效表現，就必須執行專案並做出好成績，才有升遷的機會。以我為例，在台積電工作的10年間，一路從生產製造、品保工程師、內部講師、幕僚到行銷部門，至少負責超過30個專案。
雖然「跨部門專案」對不少人而言是燙手山芋，但我在台積電的觀察正好相反，我發現升遷很快的人，都很喜歡做跨部門專案，因為能解決大老闆的痛點，成為他們職涯升遷的加速器。
記得當年我在台積電上班的時候，每年都有做專案，但是到年底打考績的時候，我發現明明我把日常工作、專案都做得很好，但績效卻沒有很突出。
我發現另一位同事的績效非常好，詢問之下才得知，原來他都做中、大型專案，能見度比較高。
於是我就想，既然工作都很辛苦，為什麼不接大型專案來執行呢？否則再怎麼努力，也都無法獲得好的考績，豈不是太可惜？
影響升遷的4種專案類型
我歸納出4種常見的專案類型，分別為：
- 層級1：自己的工作專案
- 層級2：自己部門的專案
- 層級3：跨部門專案
- 層級4：跨廠區、跨事業體的專案
這些專案類型綜合反映一個人在職場上的價值和成長潛力。以下，我將詳細說明每種類型。
層級1：自己的工作專案
一般來說，個人的工作專案規模較小，參與成員也相對較少，通常2到3人就能夠執行。
在台積電工作期間，我經常思考如何提升工作效率。因此，我將這個目標視作一個專案來進行。
舉例來說，若我想瞭解一個產品在生產線上每個步驟的執行時間，我會先收集原始數據，然後使用Excel進行分析，以便掌握各階段所需時間。
在分析的過程中，有一段時間需要人工處理，而且還會有分析錯誤的風險，因此我想把它變成一個專案，看看能否讓它自動化。
層級2：自己部門的專案
部門內的專案通常由3到5位成員參與，但具體人數還得根據部門的實際規模來確定。
每個部門都會設定年度目標。比如說，如果你在業務部門，年度目標可能是「建立一個自動化的客戶需求預測系統」。在這種情況下，你可以主動向主管表示願意承擔這個專案。
此外，你也可以主動思考部門內有哪些專案可以做，再向主管提出、討論，有機會因此成為部門的年度專案。
層級3：跨部門專案
跨部門專案通常牽涉至少兩個部門的合作，且團隊成員人數介於5到10人。這類專案在執行上較為複雜和困難。
當我在台積電的行銷部門工作時，曾向主管提出建立一個自動化財務預測系統的建議。
為此，我們組織了工業工程、財務和需求預測等部門與行銷部門共同參與的跨部門專案。該專案的成功實施為我贏得了升遷的機會。
那些迅速升遷的人士經常參與跨部門專案，因為這些專案有助於解決部門間的問題並提高組織的運營效率。
層級4：跨廠區、跨事業體的專案
有些公司擁有眾多廠區，如台積電便設有多座廠房；而有些公司則採用BU（事業體）來進行劃分，每個事業體均自行負責盈虧。
近年來，許多公司都在進行數位轉型，升級系統和改變工作模式，這直接影響了各單位的核心流程。因此，這類專案通常涉及超過20人的參與，並且受到公司高層的高度關注，需要定期向上報告專案進度。
你可以留意一下，如果一位同事每天都非常忙碌，但他參與的專案僅限於Level1的範疇，那麼這樣的員工對組織真正的貢獻有多大？他獲得升遷的機會又會有多少呢？
由於跨部門專案是公司高層關注的焦點，它們同時也為職場工作者提供了展示才能的舞台。因此，一旦出現升遷的機會，參與這些專案的人自然成為最優先考慮的人選。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：做專案求升遷，掌握一原則：參與者越多、你越有價值
