作者 / 彭建文
- 許多組織轉型都是由老闆或高階主管發起，從上而下推動的。然而，中高階主管能否調整為積極心態，對於組織轉型的成功至關重要。
在之前協助一家公司進行企業文化變革的過程中，我們致力於建立一種「持續改善與創新」的文化。
為了確保公司在進行改革時，從董事長和總經理到基層組長的所有主管都清楚地了解這個目標，我們為他們提供了「變革管理」的課程。這個課程的主要目的是讓每位主管調整內心，理解公司改革的決心和方向。
主管的改變對公司的重要性
剛開課時，我提出一個問題讓所有主管思考：「在公司進行變革的過程中，你希望中高階主管能做出哪些改變？」我鼓勵各位主管積極分享他們的答案，結果大家紛紛舉手發言。首先發言的主管Jason分享了他的想法：
「近期，我意識到在組織變革的過程中，不僅我們需要改變思維，高層主管也需要跟進。不久前，我們遇到一個客訴案例，我的團隊非常興奮，因為我們終於能將在課程中學到的解決方法應用到實際工作中，同時向高層展示團隊的改變和成長。」
「當我們自豪地向副總呈報解決方案時，他卻完全不感興趣。他只關心問題是否解決，並不關心解決方法。而且這不是第一次了，之前也發生過多次，這打擊了我們的信心。」
Jason的發言引來整個教室熱烈的掌聲，原來他提到的副總今天恰巧未能參加這個課程。
我深切理解Jason的心情。我告訴在場的所有主管，中高階主管的支持和以身作則，是公司成功推動組織變革的關鍵之一。如果他們都不支持或在行為和思維上沒有任何改變，這樣的變革有高達一半以上都會失敗。
中高階主管是轉型成功關鍵
我接著分享了一個故事：幾年前，我們輔導一家企業提升全公司的問題解決能力。
這家公司規模相當大，因為他們需要應對車用電子訂單，所以必須導入系統性的問題解決方法。因此，該公司的董事長邀請我們的團隊協助推動組織變革。
我們以系統性問題分析與決策方法論《國際PJ法》通過教學和輔導的方式，針對公司希望改善的幾個問題進行專案執行。在整個過程中，也有一位副總不支持我們的工作。
然而，這位副總底下的主管們都積極參與了這個輔導專案。他們將所學方法應用於業務中，但這位副總仍然持有負面態度，憑藉過去的經驗否定這些方法。
當時有一位中階主管向我抱怨說：「《國際PJ法》明明非常有效，為什麼副總不願意學習呢？」他認為副總是阻礙公司組織變革的巨大障礙，如果這個障礙無法移除，變革之路將變得困難。
4個步驟化變革阻力為助力
其實，這些中高階主管都是希望公司能夠有所改善的。因此，我們採取了以下四個步驟來解決這個問題，取得了顯著的效果。在公司推動組織變革的第二年，這位副總改變了態度和思維，主動參與了專案。以下是我們所採取的步驟：
步驟1：我們安排了一次雙向溝通會議，由我們的顧問團隊與副總親自交流，深入了解副總內心真正的想法。
步驟2：鑒於「持續改善與創新文化」需要成立委員會，公司邀請副總擔任其中一員，以展現對他的重視。
步驟3：推動組織變革的核心人物，如董事長、總經理和幾位事業部副總，都是利害關係人。針對這些利害關係人，我們舉辦了變革管理的工作坊。
步驟4：我們舉辦了專案審查會議和期末成果分享會，並邀請了這位副總參加。讓副總親眼目睹這些同仁的成長，以及他們在系統性問題解決能力方面的進步。
許多組織轉型都是由上而下推動的。然而，在這個過程中，中高階主管能否調整心態，對於組織轉型的成功至關重要。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：公司要轉型，中階主管卻消極不配合⋯怎麼辦？
