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組織轉型做變革,中高階主管不配合怎麼辦?4步驟將阻力化為助力

在組織轉型過程中,中高階主管的關鍵角色與思維升級的重要性。

作者 / 彭建文

在之前協助一家公司進行企業文化變革的過程中,我們致力於建立一種「持續改善與創新」的文化。

為了確保公司在進行改革時,從董事長和總經理到基層組長的所有主管都清楚地了解這個目標,我們為他們提供了「變革管理」的課程。這個課程的主要目的是讓每位主管調整內心,理解公司改革的決心和方向。

主管的改變對公司的重要性

剛開課時,我提出一個問題讓所有主管思考:「在公司進行變革的過程中,你希望中高階主管能做出哪些改變?」我鼓勵各位主管積極分享他們的答案,結果大家紛紛舉手發言。首先發言的主管Jason分享了他的想法:

「近期,我意識到在組織變革的過程中,不僅我們需要改變思維,高層主管也需要跟進。不久前,我們遇到一個客訴案例,我的團隊非常興奮,因為我們終於能將在課程中學到的解決方法應用到實際工作中,同時向高層展示團隊的改變和成長。」

「當我們自豪地向副總呈報解決方案時,他卻完全不感興趣。他只關心問題是否解決,並不關心解決方法。而且這不是第一次了,之前也發生過多次,這打擊了我們的信心。」

Jason的發言引來整個教室熱烈的掌聲,原來他提到的副總今天恰巧未能參加這個課程。

我深切理解Jason的心情。我告訴在場的所有主管,中高階主管的支持和以身作則,是公司成功推動組織變革的關鍵之一。如果他們都不支持或在行為和思維上沒有任何改變,這樣的變革有高達一半以上都會失敗。

中高階主管是轉型成功關鍵

我接著分享了一個故事:幾年前,我們輔導一家企業提升全公司的問題解決能力。

這家公司規模相當大,因為他們需要應對車用電子訂單,所以必須導入系統性的問題解決方法。因此,該公司的董事長邀請我們的團隊協助推動組織變革。

我們以系統性問題分析與決策方法論《國際PJ法》通過教學和輔導的方式,針對公司希望改善的幾個問題進行專案執行。在整個過程中,也有一位副總不支持我們的工作。

然而,這位副總底下的主管們都積極參與了這個輔導專案。他們將所學方法應用於業務中,但這位副總仍然持有負面態度,憑藉過去的經驗否定這些方法。

當時有一位中階主管向我抱怨說:「《國際PJ法》明明非常有效,為什麼副總不願意學習呢?」他認為副總是阻礙公司組織變革的巨大障礙,如果這個障礙無法移除,變革之路將變得困難。

4個步驟化變革阻力為助力

其實,這些中高階主管都是希望公司能夠有所改善的。因此,我們採取了以下四個步驟來解決這個問題,取得了顯著的效果。在公司推動組織變革的第二年,這位副總改變了態度和思維,主動參與了專案。以下是我們所採取的步驟:

  • 步驟1:我們安排了一次雙向溝通會議,由我們的顧問團隊與副總親自交流,深入了解副總內心真正的想法。

  • 步驟2:鑒於「持續改善與創新文化」需要成立委員會,公司邀請副總擔任其中一員,以展現對他的重視。

  • 步驟3:推動組織變革的核心人物,如董事長、總經理和幾位事業部副總,都是利害關係人。針對這些利害關係人,我們舉辦了變革管理的工作坊。

  • 步驟4:我們舉辦了專案審查會議和期末成果分享會,並邀請了這位副總參加。讓副總親眼目睹這些同仁的成長,以及他們在系統性問題解決能力方面的進步。

許多組織轉型都是由上而下推動的。然而,在這個過程中,中高階主管能否調整心態,對於組織轉型的成功至關重要。

本篇文章作者

彭建文

專欄作家、暢銷書作者及品碩創新執行長,前台積電營運效率部門主管。帶領認同台積電DNA的講師群,以「國際PJ法™」陪伴企業組織變革。

* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄:公司要轉型,中階主管卻消極不配合⋯怎麼辦?

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