思考創新策略,沒有做情境規劃,會成功嗎?

從事兩岸企業創新講師這麼多年來,不管是授課還是輔導,我都會問學員下面幾個問題:

一、你希望 10 年後的公司是什麼樣子?
二、你覺得公司目前產品,10年後會變成怎樣?
三、你覺得公司目前開發的產品,市場的接受度如何?
這些都是公司必須回答的問題,雖然不好回答,但是這些議題還是要面對。因為在思考企業的創新策略,沒有思考上面類似的問題,策略會成功嗎?

如果用生活方面來思考,每個人也都應該思考下面幾個問題:

一、如果5 年後的台灣經濟比現在更加嚴重,現在的你會如何規劃自己的未來?
二、如果5 年後的氣候異常比現在更加嚴重,現在的你會如何面對?
以上的問題,其實都可以用 “情境規劃“來解釋說明。

情境規劃Scenario Planning

情境規劃最早用於軍事策略中,之後慢慢延伸至企業商業領域,為企業訂定中長期想像與計畫的預測規劃工具。情境規劃除了預測,也引導企業應變以迎接未來的不確定性,並積極的處理動態的未來情境,並針對不同的情境,規劃不同的措施。

情境是仔細思考過後,回答以下這兩個的答案:「未來可能會發生什麼事?」,或「如果 … 的話,那情況會如何?」

情境規劃7大步驟

任何一個方法,只要是有步驟就容易學習,而且只要不斷學習,就能提升自己情境規劃的能力。以下就來說明情境規劃的7大步驟。

1.確定關鍵問題

就未來可能的不同情境發展,例如:人口結構的變化、能源的短缺、氣候的變化、人口老化、健康保健、城市化、糧食短缺…等等議題,探討他們,找出你認為的關鍵問題。

2.辨認環境裡的主要因素

情境規劃團隊則找出所有影響該議題的因素。包含當下與未來可能發生的,通常至少數十種。內部外部皆可,例如:你在事物的邊緣所看到的甚麼?你所尊重人士的意見與想法是甚麼?大眾看法正在改變的跡象…等等。

3.辨認驅動力量

關鍵因素通常跟企業的本身與相關產業高度相關,但這些因素其實受到更廣泛的驅力影響,故企業仍需面對整體大環境的影響力。也就是,企業必須延伸到這些關鍵因素的源頭。

4.萃取不確定因素

接著要從因素與影響中挑出不確定的因素。例如氣候的變化、利率的變化、房價的變化、經濟成長或衰退的變化…等等。

5.發展情境主軸線

接著將建立情境主軸,情境主軸的建立如下:依重要性與不確定性給予排名,有兩個兩個基準,一個是“問題重要性的程度” ,另一個是“環繞在主要因素與趨勢的不確定性程度“,此步驟的重點在於辨認出最重要與最不確定的2~3個主要因素,然後畫出2*2矩陣,總共會有四種情境。

6.建立與分析情境

根據情境主軸建立情境,發展情境的邏輯架構,為情境添骨加肉。撰寫故事創造劇本,我們對每個主要因素與趨勢,應一視同仁不可偏袒,然後確定情境的意涵,並回到先前的關鍵問題,每個情境的意涵意味著甚麼?
就策略而言,這意味著甚麼?
其中的機會,風險,與選擇是甚麼?
我們應該深入每一種情境,並討論出因應對策。最後綜觀所有可能的情境,分析找出出現頻率最高,最能代表因應對策的大方針,這不外乎就是企業或國家或個人所應該採取的策略。

7.辨認領先指標

指標的意涵為各情境的差異點。我們應該看甚麼?聽甚麼?好讓它們告訴我們,那個情境正在出現或發展中? 因此必須時常推演各種情境,亦步亦趨地揭露不確定性和風險,並修正當下的策略。

思考創新策略,沒有做情境規劃,會成功嗎?

每個人想的情境可能都不一樣,所以情境越多越好,這樣就會有許多的機會與挑戰。

有時候我會發現企業在制定策略時,習慣性從確定關鍵問題後,就思考公司的策略,最後往往成功機率不高。正確的方式應該是,規劃企業的創新策略時,應該做好情境規劃,然後再制定企業的策略,因為未來不確定性很高,所以我們應該針對不同的情境,思考相對應的作法

就策略或政策的制定而言,情境規劃是必要的先決條件,它告訴你可以到那裡,與如何到那裡,但是他不會告訴你應該到那裡。

情境規劃如果是由來自各個不同領域的專家,以共同參與的方式來建構,對後續決策的制定與推動執行,將會帶來 極大的助益 。

【品碩創新 彭建文顧問小檔案】

曾任台積電營運效率部門主管、內部講師,持續改善活動的內部顧問,也曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮(每年僅3-5位獲此獎項)。

現為品碩創新管理顧問公司執行長,帶領一群台積電出身及志同道合顧問講師群輔導協助企業,問題分析與解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革,也是國際PJ(Problem&Judgement)法創辦人。主要授課與輔導的項目有「問題分析與解決/決策」、「創新思維突破」、「BPR流程改善與創新」、「教練式領導」、「組織變革」、「持續改善」等。