我們該如何使組織更容易發生創新

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我們該如何使組織更容易發生創新

作者:品碩創新  彭建文

企業為什麼要創新?

答案不外乎是迅速解決企業經營管理問題、快速創造巨大的財務效益、較高的創新成功率、縮短創新週期時間、改善創新團隊運作效益、持續不斷的創新成果、大幅度提升員工解決問題能力以及建立長期競爭優勢。

因此從一些創新的調查報告指出,約有70%的公司把創新當作前三名的經營策略,但是很不幸的是,這些創新策略有時並沒有落實在組織內,而這些阻礙創新的理由,不外乎企業不敢冒險、創新的研發時間太長、對的想法不易落實、評估創新的績效難、內部資源整合不易以及不適合創新組織的文化等。因此我們該如何使組織更容易發生創新就顯得非常重要。

因此要談創新,我們不該僅止於談談觀念與或加些案例研討。真正的重點應該放在:我們該如何使組織更容易發生創新。

OECD針對全球200多家創新型公司進行研究所歸納出的創新能量發現,組織文化的確對創新產生助力,組織文化就像是藴育創新種子重要的土壤,需要有好的環境才可能有更好的產出,不然就真的是需靠運氣才能有創新的作品。因此我們需要建構一個創新型的學習組織,讓這個組織具備了學習與分享的精神,且能以目標導向和富挑戰性的方式解決問題。

而創新型的學習組織應該至少具備以下幾點:

一、公司能夠接受不同意見,並鼓勵員工表達想法

組織應該多多鼓勵創意的語言動作,例如:這個點子真是太棒了!、讓我們超越傳統思考模式做另類思索、永遠有更好的方法、我們一起來想一想、我們如何將創意實踐在我們工作中、我們相信會有更多同仁贊成您的創意、您的點子太好了,讓我也參與好嗎?與我總覺得您的點子很有創意而且可行。另外有些語言動作,應該盡量避免,我把它簡稱為十大阻礙創造力的心智枷鎖:

1. 正確答案
2. 這不合邏輯
3. 遵守規定
4. 要務實
5. 嬉戲是不足取的
6. 這不在我的專業領域
7. 避免模稜兩可
8. 別傻了
9. 犯錯是錯的
10. 我沒有創造力

二、將投入學習視為組織持續創新的機會

品質大師朱蘭(J.M. Juran)與戴明(W. Edwards Deming)曾經指出,公司若致力改進基層員工解決問題的能力,就能獲得豐碩報酬,但為何肯投資培養員工創新能力的公司還是少得可憐?所以創新人才養成、創新工具的引入、案例分享/學習、點子/案例競賽、分享創新案例、標竿學習、參訪、演講與企業創新培訓等,組織都應該將投入學習視為組織持續創新的機會。

三、組織內部建立起一套創新的管理機制

3M這樣的公司,儘管歷史悠久,卻一直推陳出新,引領著行業的發展方向。究其原因,是因為他們並不依賴一兩個單打獨鬥的企業家,而是經年累月,在組織內部建立起一套創新的管理機制。創新的管理機制的前提是企業內部的溝通效率和企業內部從上到下應該具備的創新技能。企業需要創新人才,但企業更需要在不同崗位上發揮不同職能的普通員工,在他們理解了企業的創新原則和創新條件之後,在平凡的崗位上留意,發掘來自不同渠道的創意– 他們或者是新產品,或者是新的商業模式,或者是成本的降低,或者是管理效率的提高和改進, 而這一切,都必須建立在一個系統之上。例如:設置創新委員會,負責過濾新點子,並協助初步的試驗。另外組織創新平台的建立與創新的績效制度也是很重要的機制。

四、開放創新

亨利‧伽斯柏在發表的「開放創新」(Open Innovation) 一書中指出,企業應該打破傳統封閉的研發組織疆界,廣泛向外界取得創新的素材和能。例如:寶鹼公司執行長拉弗雷(A. G. Lafley)遭遇到了公司成長大幅衰退的挑戰,拉弗雷大膽地採取了積極的開放式創新策略,主要的概念就是以 C&D (Connect and Develop, 連結發展) 的機制取代傳統的 R&D (Research and Develp, 研究發展) 的模式。所謂 C&D 就是大量採用外部團隊的創新研發成果,不再完全依賴企業傳統內部研發人員來產生所有的研發成果。另外內部的訊息流通也是一種開放創新,有時我們會聽到這個部門遇到的問題,有可能其他部門有同仁知道答案,所以組織可以透過Fecebook來建立組織的內部創新開放制度。

五、公司舉辦鼓勵同仁創新的活動

讓現有員工參與創新流程或活動,我們相信每個員工都有能力影響公司的未來,不管他的職位高低,重要的是,要有平台,讓他將自己的想法說出來。

主要的目的是鼓勵大家提供新方法的想法,並非已在執行的事項。任何能夠改善”現行工作30%以上生產力,或其他大幅改善製造優勢的創新建議都熱烈歡迎。

因此唯有結果能為商業與社會帶來重大價值的,才能被稱為創新。要力行創新,企業需透過積極且深入的對話,藉由傾聽各方的意見,將能持續累積創新的能量。

在此我舉三個例子來來分享:

例子一:全球IBM人跨界腦力激盪

公司舉辦”創新腦力大激盪”(Innovation Jam)活動,這是他們首次將腦力激盪會議, 跨出自己公司的藩籬,在網路上進行了為期六天(兩階段,每期三天)

在台灣IBM,就有一間「果醬(Jam)工廠」,當然這裡不生產果醬,而是一間會議室,讓每個人都可以在此地上網去Innovation「Jam」。其實只要有網路,員工可以在任何地方加入討論,但是來到果醬工廠,有免費的咖啡與點心,因為,有獎勵才會有好點子,即便只是一點小心意。領導人是否投入,更是成敗關鍵,因此IBM每項重大主題的討論區,都請來IBM副總裁級以上的高階主管擔任主持人,他們都是該領域的專家,負責讓討論不會失焦,並隨時拋出新的話題,引導大家談得更深。因此一定要有像IBM的Innovation Jam這樣的環境和機制,才能促成碰撞。

例子二:墨西哥水泥(Cemex)公司

善於創新的墨西哥水泥(Cemex),每年花九天時間徵求員工的點子,而每年的「創新日」都會選定某一項業務或功能為重點(還附上一小組創新工具,用來幫助參與者開展思路。

例子三:台積電公司

台積電開創“破壞性創新“的經營模式, 帶領台積電成為晶圓代工的龍頭(從製程落後美國半導體產業2個世代,且沒有IC設計及行銷能力的情況下,以破壞性創新改變了半導體產業的遊戲規則,公司更要求同仁要隨時自省,思考是否保持創新的動力,以及是否會讓對手乘虛而入,因此公司常常舉辦這類鼓勵同仁創新的活動。台積電公司在2011年舉辦Operation Idea Forum,目的就是希望能由同仁主動去想,讓好點子可以有機會被看到與實現,另外由於創新提案是由下而上,因此中階經理人扮演審核關鍵角色。

六、營造嘗試的文化

重賞有句成語:「重賞之下必有勇夫」,而我的口號則是:「重賞之下必有創新者」。不在乎創新的失敗,組織一定要做到這一點。美國為什麼能不斷創新﹖就是因為能做到這一點。其實失敗已經有懲罰了,它的懲罰就是沒有成功,因為我們重賞成功,失敗的人得不到重賞。

加拿大IMAX公司執行長葛爾方(Richard Gelfond)的經驗,呼應了這個看法,「如果一家公司的商業模式,從第一天開始就行得通,那是非常幸運的。否則,想要成功,關鍵在於公司必須願意一再嘗試。

擁抱實驗的精神,可以帶來突破性的創新,紐西蘭航空就是一個非常典型的例子。紐西蘭 航空公司的豪華經濟艙,為您提供無拘無束的座乘享受,作為首批訂購該機型波音客機的航空公司之一,紐西蘭 航空革新性地將融匯獨特紐西蘭 設計風格的“太空座椅”引入豪華經濟艙。有可躺下來睡覺的經濟艙座椅,就是酷又炫的全球首推:名為“空中雙人床”(Skycouch)的全平躺式座椅,而此種創新,就是,講求規避風險的營運文化,不應該阻礙企業在業務與產品方便所進行的實驗。

七、工作輪調機制

要讓工作更有創意,最好的方式就是組織重新洗牌,讓背景不同的人混在一起,創新就需要來自跨領域的激盪。因此組織需要有個文化就是好人才需要在公司內流動,例如作者之前所待的公司台積電,有一個制度是,只要在原單位待滿1.5年,就可以有機會換到自己想去的部門,另外單位主管時間一到,也必需換到其他單位,還有當HR在招募新人時,也會招募一些不同科系的人進到公司,因此藉由這些制度與機制,讓工作的視野也更加豐富。

八、讓工作場所更有趣

當「創新」與「創意」成為知識經濟時代中主要生產力,全球許多企業開始紛紛投入改造企業工作環境的工程,希望藉由不同氛圍的工作環境,能激發同仁的靈感、想法。

不論是Google、或從事動畫設計產業的Pixar,辦公室內不再是那傳統方正的辦公格子和整齊劃一的室內格局,取而代之是活潑有趣、舒適,好像處處皆可以找到驚喜、每個角落都能夠激發靈感的工作環境,讓工作場所更有趣。精彩無窮的好點子可能會窒息於硬梆梆的辦公環境中,而開放自由的環境可讓心靈、想法自由。

九、留出時間思考

由於這幾年作者常常聽到企業同仁說,每天早上上班到下班,都有忙不完的工作,哪裡有時間去參加公司的培訓,或者每天騰出一些時間來思考創新,根本是不可能。而McDonald就曾經警告說,陷入日常事務的員工,很難專心於富有想像力的思考過程。他表示:「主管們需要確保員工有時間進行創新思考。」舉Google 為例,每個員工都可以利用百分之二十的時間做自己想做的計劃。大家所熟知的Gmail、Google Talk 都是所謂的「百分之二十創意」的成果。或許Google 的作法太「大手筆」了些,有家澳洲的小軟體公司每季一次,找個星期五讓所有員工放下手邊的工作來進行二十四小時內可以完成的計劃,公司把這一天叫做Fedex Day,放手讓員工施展創意的結果,改進了許多產品的功能。

十、提供一定的資源

再創新的過程中,組織一定需要提供一些必要的資源,這個資源包含人、時間、知識與錢等等。解決問題最大的障礙,往往不是無知,而是無法在適當時刻將必要的知識找出來使用,所以建議企業可在公司內部建立負責從事知識中介的諮商部門。另外組織可以成立特別基金–,讓創新不必苦等預算編列,所以除了需要不同的資金模式和伙伴關係之外,還必須讓創新流程不受某些公司規定的束縛,畢竟既有事業和創新事業大不相同。

【品碩創新 彭建文顧問小檔案】

曾任台積電營運效率部門主管、內部講師,持續改善活動的內部顧問,也曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮(每年僅3-5位獲此獎項)。

現為品碩創新管理顧問公司執行長,帶領一群台積電出身及志同道合顧問講師群輔導協助企業,問題分析與解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革,也是國際PJ(Problem&Judgement)法創辦人。主要授課與輔導的項目有「問題分析與解決/決策」、「創新思維突破」、「BPR流程改善與創新」、「教練式領導」、「組織變革」、「持續改善」等。