用共創模式,創造企業績效

現代企業常常為了應付日新月異的趨勢,以及層出不窮的日常管理問題而疲於奔命,為了強化公司員工解決問題的能力,「創新」已經成為現代企業的新顯學,其目的不見得是要創造新的商業模式或商機,而是希望藉由有效的創新學習工具,提升同仁的系統性思考能力,以啓動企業內部全面性問題解決的能量引擎。

而創新能力的第一步,就是從問題出發,時時刻刻帶著「問題意識」,正是發現問題的關鍵第一步,因此從一開始便聚焦思考,致力於為最有潛力的問題找出最可行的解答。待獲得創新成果之後,便能進一步將成果平行擴展應用到企業的其他部分。

個人認為一般培訓有三大層次:第一只是讓你知道工具、方法或觀念,但是辦得再好可能無法幫助組織;第二是將方法工具運用在真正的專案中,也就是doing the work;第三是改變文化。這之中最關鍵就是我們強調『共創模式』( Co-creation ),把團隊融入客戶的組織中,共同完成專案計劃,這真是一件非常令人高興的事。

1.企業背景

A公司是全球第一大LED供應商,客戶都是世界級的手機、筆電、電視品牌,提供它們螢幕與LED應用技術相關產品。由於科技產業是全世界趨勢競爭最激烈的一個行業,所以A公司非常重視人才創新培育。特別是在問題分析與解決、流程改善與營運效率的部分,是攸關科技產業企業獲利的關鍵之一,而客戶往往會以最高的期望值來看待。

2.培訓計畫

培訓計畫共有五階段,分別為企業需求探討、引進組織持續改善與創新的概念、持續改善與創新的方法工具培訓與輔導、成果發表、組織的內化與擴散。

3.培訓內容

在企業改善與創新輔導計劃中,品碩創新管理顧問公司執行長 彭建文以「解決問題程序」做為計劃開端,以Ford 8D(約40個步驟)作為核心的方法論。緊接著再提供「能力與技能提升」的工具,如Ford 8D、TRIZ、DOE、流程改善工具、3 Legged 5 Why、KT法,以及建制「改善與創新的基礎設施」,導入統計軟體 Minitab、8D小卡片、訓練制度、獎勵制度、知識管理、e化流程等設計,最後再進行「優良案例」的標竿學習,以及「案例發表會」,形成整個計劃的六大關鍵環節。希望運用這六大環節的推展,協助學員透過對問題的定義、問題的分析、原因的發散與收斂、確認與再分析之程序,掌握問題的癥結,再教授多種改善與創新的手法,以因應各種變化及問題,找到全面性解決問題的方法。

「培訓授課」的重點,以「學習」為核心,一方面根據企業實際的管理或流程或營運的需求,實施相應工具的運用教導,另一方面,也強調讓學員在這個階段能了解工具,了解流程的問題點。在後續的「專案輔導」架構中,就以「落實」為主軸概念,針對企業現有問題,透過組織團隊進行專案改善與創新,並且讓員工學會運用系統性解決方法與工具,實際解決問題點。

最後,在「成果發表」階段,則側重「文化」面向,在內部遴選主管及評審人員,規劃企業內部改善與創新活動,率先建立一個改善的舞台,間接連結績效制度,進一步形成企業內部持續改善/創新的制度及文化。

4.結語

此次「持續改善與創新」計劃能夠有顯著的效益,主要有三個關鍵。第一是整個專案小組嚴格要求一定要有專人專職作為持續改善的專責單位(部門)。因此A公司為這個方案設立一個臨時型的委員會,包含副總一人、協理一人、成員四人。第二個關鍵是,方案要進行金字塔的培訓,也就是有中高階層(總經理、處長)與中階層(經理)的區分。第三個關鍵是,所有的高階主管都非常支持。

在時局詭譎多變的市場中,企業要不斷求新求變,就要仰賴不斷地對人員的精進,進行資源的投入。就像這一次的「持續改善與創新」計劃,據初步的統計,光是當初六個專案小組他們的部門,在應用計劃中的所學後,最後總共為公司省了非常可觀的成本!更不用說創新與改善的文化形塑這樣無形的資產累積。

當然,透過學習有系統的經營創新能力的塑造,這條路要走到開花結果並非一條容易的路,但如果企業願意從掌握正確的關鍵進行學習,那麼,創新的確會是一個競爭力的起點,而企業的組織能力也會變成一個強大的競爭障礙。

【品碩創新 彭建文顧問小檔案】

曾任台積電營運效率部門主管、內部講師,持續改善活動的內部顧問,也曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮(每年僅3-5位獲此獎項)。

現為品碩創新管理顧問公司執行長,帶領一群台積電出身及志同道合顧問講師群輔導協助企業,問題分析與解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革,也是國際PJ(Problem&Judgement)法創辦人。主要授課與輔導的項目有「問題分析與解決/決策」、「創新思維突破」、「BPR流程改善與創新」、「教練式領導」、「組織變革」、「持續改善」等。