作者 / 彭建文
- 很多人以為，會議是用來做報告、講進度、交差了事；但在台積電，會議從來不是目的，而是一種手段。真正的重點，是透過開會的過程，把人練出來。
在兩岸授課輔導的過程中，我經常被問到一個問題：「彭老師，你解決問題的能力這麼強，是不是因為台積電的人都特別聰明？」我笑著回：「當然了，台積電培養出來的人當然都很厲害啊！」
這句話或許聽起來有點自我吹噓，但說實在的，台積電確實在許多面向上，都非常擅長培養員工的問題解決能力。
回顧我在台積電工作的那十年，會議從來不是單純的開會。公司透過各種不同的會議形式來培養人才，而這些會議通常節奏快、強度高，參與其中，自然就被逼著成長。
我印象最深的是「三種會議型態」，每種會議的方式與參與對象都不一樣，但都有可學的地方，也都藏著能夠累積的能力。
以下就來分享，台積電是如何透過「開會」這件事，把解決問題的能力一點一滴建立起來的。
一、部門例行性會議
在許多公司的會議中，報告人報完後，通常只有主管會提問，其他同事不太會發問，好像這場會議與自己無關。你的部門會議也是這樣嗎？
但在台積電，當一個人報告完畢後，主管會逐一問每個人：「對這個報告有沒有什麼看法？」每個人都必須發言並提問，這是規定。
這種「強迫提問」的會議形式，讓同仁在過程中練習邏輯思考，同時學習聆聽他人的觀點與見解。
同事在報告時，大家會專心聆聽；如果提問沒有切中要害，其他人也會補充更好的問題。每個人發問時，大家會互相討論、分享彼此的答案，這樣能進一步培養解決問題的能力。
此外，因為大多數同仁並未參與報告者的實際工作，一開始參與這類會議時，通常對內容沒有太多問題可以問。因此，每次開會之前，大家會先看過同事的報告，才能在會議中提出具體的問題。
這種會議形式，不僅能訓練邏輯思考，也有助於加深對同事工作內容的理解。如果每週開會一次、每次提出三個問題，一年約能問 150 個問題；五年下來，累積將近 750 個。
透過這樣的會議安排，不只能培養人才，同仁之間也能彼此學習，進一步提升整個部門的問題解決能力。
二、部門專案進度會議
假設某家公司的研發處長，要在會議中向副總或總經理報告專案進度。如果這時候被問到一個答不出來的問題，該怎麼辦？
有些公司的處長可能會這麼處理：「我再下去查一下，稍後當面回報，或者用Email說明。」但在台積電，處長遇到這種情況，會在會議空檔立刻撥電話給部門主管。
主管接到電話後，會馬上開始找資料，通常在幾十分鐘內就能掌握答案，並以最快速度回電或發信給處長。這樣一來，處長就能在會議還沒結束前，把答案回報給總經理。
這樣的會議形式，讓員工習慣在有限時間內快速反應，也讓資料與資訊的即時性變得格外重要。每個問題都應該能在會議中被解決，而不是會後再花時間回頭找資料、補說明。
從這樣的機制可以看出，進度會議不只是報告進展，更是處理問題的現場。透過這種方式，不只能強化部門間的協作，也能提升整體專案執行的效率與人才的應變能力。
三、跨部門專案會議
在台積電，每位員工每年都需要參與專案，這是績效評估的一部分。也因此，跨部門專案會議成了年度工作中不可缺少的場景。
在這類會議裡，我們有機會學習到其他部門的專業；參與的人不只有執行者，有時連主管也一起加入。
正因如此，我們能和不同部門的主管互動，慢慢發現，他們看事情的角度都不一樣。這是多麼美妙的事情！你會開始從各種角度重新理解問題，思考的方式自然就更全面。
而這類專案幾乎都設定了明確的完成期限，不能延誤。在實際執行中，我們也同時學會了幾個重要的方法與技巧：
1. 向上管理
當專案卡關或需要支援時，我們會主動尋求更高層主管的協助，確保問題能及時處理。
2. 跨部門溝通
每個部門的成員性格不同、經歷不同、背景也不同。怎麼帶著這樣一群人往同一個方向前進，是一種非常實用的能力。
3. 邏輯整合能力
向高階主管報告專案進度，是一門功夫。只能用一到兩頁簡報，把內容說清楚、重點擷取、邏輯完整，這過程本身就是訓練。
總結來說，跨部門專案會議不只是溝通協作的平台，更是一個培養能力的場域。從專業知識、管理思維到報告能力，每一場會議都讓你往前推進一點。
而部門與部門之間，也因為共同解決問題的過程，彼此越來越熟、越來越快、越來越信任。
會議形式對人才培養的影響
在台積電的十多年裡，我參與了將近 25 個專案。這數字看起來很驚人，但回頭想想，在那麼長的歷程中，解決問題的能力怎麼可能不被鍛鍊起來？
每天都有各種大小不一的會議在進行。你有沒有想過，這些會議，除了報告和追進度之外，還能怎麼拿來幫助自己成長？
會議的形式不只一種，每一種形式，都藏著不同的學習角度。或許你也可以試著把手邊的會議分類，然後從中整理出自己在哪些場合特別容易提升思考力、觀察力、或是提問能力。
我一直相信，會議從來不只是「開完就結束」的任務清單，它本身就是一種訓練。只要你願意帶著意識去參與，每一場會議，都可以成為你培養問題解決能力的練習場。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：開會被主管問倒，為何不能說「事後回報」？3種會議，看台積電如何養才
