作者 / 彭建文
- 本文重點探討如何建構學習型組織和組織文化，以促進創新。學習型組織需要具備接受不同意見、鼓勵員工表達想法等特點，並以目標導向和富挑戰性的方式解決問題。
為什麼企業需要創新？答案很簡單：創新能夠迅速解決企業經營管理問題、帶來巨大的財務效益、提高創新成功率、縮短創新週期時間、改善創新團隊運作效益、持續不斷的創新成果、大幅度提升員工解決問題的能力以及建立長期競爭優勢。
然而，許多企業雖然把創新列為前三大經營策略之一，但實際落實情況卻不盡如人意。造成這種現象的原因，包括企業不敢冒險、創新研發時間太長、難以實現好的創新想法、評估創新績效困難、內部資源整合不易以及不適合創新組織的文化等。因此，如何促進組織的創新發展是非常重要的問題。
當談到創新時，我們不能僅止於觀念和案例研討。真正的關鍵是：我們該如何促進組織的創新發展？
根據OECD對全球200多家創新型公司的研究，創新能量受到組織文化的影響。組織文化就像是育成創新種子的重要土壤，需要提供適合的環境才能有更好的成果，否則創新的成功就只能靠運氣。
因此，我們需要建構一個創新型的學習組織，讓組織擁有學習和分享的精神，並且能夠以目標導向和富挑戰性的方式解決問題。
一個創新型的學習組織應該具備以下幾點：
1.公司應該鼓勵員工表達不同意見
組織應該鼓勵創意和開放性的語言表達，例如：「這個點子太棒了！讓我們挑戰傳統思考，嘗試不同的思路。永遠有更好的方法，讓我們共同探討。
我們該如何將這些創意融入我們的工作中呢？我們相信會有更多同仁支持您的想法。您的點子真的很好，讓我也加入討論好嗎？」另外，應該避免使用下列十個阻礙創意的語言：
- 正確答案
- 這不合邏輯
- 遵守規定
- 要務實
- 嬉戲是不足取的
- 這不在我的專業領域
- 避免模稜兩可
- 別傻了
- 犯錯是錯的
- 我沒有創造力
2.將學習視為組織持續創新機會
品質大師朱蘭（J.M. Juran）和戴明（W. Edwards Deming）曾指出，若公司致力於提高基層員工解決問題的能力，便能得到豐富的回報。
但為什麼還是很少有公司願意投資培養員工的創新能力呢？因此，組織應該將學習視為持續創新的機會，並採取以下措施：培養創新人才、引入創新工具、分享案例和學習、舉辦點子和案例競賽、分享創新案例、實行標竿學習、進行參訪和演講，以及提供企業創新培訓等。
3.建立創新管理機制提升競爭力
3M公司歷史悠久，然而一直能推陳出新，引領行業發展。其成功原因在於建立創新管理機制，並非依賴個別企業家的能力。
建立創新管理機制的前提在於提高內部溝通效率及員工的創新技能。企業需要創新人才，更需全體員工運用不同職能在平凡崗位上留意，發掘來自不同渠道的創意。
例如，新產品、新商業模式、成本降低及管理效率提升等。而這些都必須建立在系統性的基礎上。建立創新委員會，過濾新點子並協助初步試驗，以及組織創新平台及績效制度，也是提升企業競爭力的重要機制。
4.建立組織內部開放創新的制度
「開放創新」是一種企業策略，強調打破傳統封閉的研發組織疆界，廣泛向外界取得創新的素材和能。
亨利‧伽斯柏在他的著作中指出，企業應積極採取開放式創新策略，例如寶鹼公司執行長拉弗雷就成功地採用了「連結發展」(C&D) 模式，取代傳統的「研究發展」(R&D) 模式。
C&D 模式大量採用外部團隊的創新研發成果，不再完全依賴企業傳統內部研發人員來產生所有的研發成果。透過 C&D 模式，企業可以獲得更多的創新資源。
另一方面，內部的訊息流通也是一種開放創新，組織可以透過社交媒體平台如 Facebook 建立內部創新開放制度。這樣可以促進不同部門之間的知識交流和合作，解決問題並提高創新能力。
總結而言，開放創新策略將有助於企業獲得更多的創新資源，促進知識流通和合作，提高創新能力，以應對市場快速變化的挑戰。
5.企業舉辦鼓勵同仁創新的活動
公司舉辦鼓勵同仁創新的活動，讓現有員工參與創新流程或活動，我們相信每個員工都有能力影響公司的未來。不論員工職位高低，重要的是給予平台，讓他們能夠自由發揮想法。
主要的目的是鼓勵大家提供新方法的想法，並非只限於現有的事項。我們熱烈歡迎任何能夠改善生產力提升30%以上，或者是其他大幅改善製造優勢的創新建議。
因此，只有具備商業和社會重大價值的創新才能真正稱之為創新。要力行創新，企業需透過積極且深入的對話，傾聽各方的意見，持續累積創新的能量。
以下是三個例子來說明公司創新的實踐：
全球IBM跨界腦力激盪
IBM公司舉辦了一項名為「創新腦力大激盪」（Innovation Jam）的活動，這是他們首次將腦力激盪會議跨出公司藩籬，在網路上進行了為期六天的活動，分成兩階段，每階段三天。
在台灣IBM，有一間名為「果醬（Jam）工廠」的會議室，供員工上網參與Innovation Jam。即使員工在任何地方也可以加入討論，但在果醬工廠，員工可以享受免費咖啡與點心，並且還有獎勵激勵好點子的產生。
領導人的投入更是成功的關鍵。因此，IBM每個重要主題的討論區都請來IBM副總裁級以上的高階主管擔任主持人，他們都是該領域的專家，負責讓討論不會失焦，並隨時拋出新的話題，引導大家談得更深。只有像IBM的Innovation Jam這樣的環境和機制，才能促成創新碰撞。
墨西哥水泥（Cemex）
墨西哥水泥（Cemex）公司善於創新，每年會花九天時間徵求員工的點子，而每年的「創新日」都會選定某一項業務或功能為重點，還附上一小組創新工具，協助參與者開展思路。
台積電公司
台積電公司開創了「破壞性創新」的經營模式，帶領台積電成為晶圓代工的龍頭。從製程落後美國半導體產業2個世代，且沒有IC設計及行銷能力的情況下，以破壞性創新改變了半導體產業的遊戲規則。
公司更要求同仁隨時自省，思考是否保持創新的動力，以及是否會讓對手乘虛而入。因此，公司常舉辦鼓勵同仁創新的活動。台積電在2011年舉辦了Operation Idea Forum，旨在讓同仁主動思考，讓好點子有機會被發現與實現。另外，由於創新提案是由下而上，因此中階經理人扮演審核關鍵角色。
6.營造嘗試的文化
有句成語叫做「重賞之下必有勇夫」，但我的口號是「重賞之下必有創新者」。組織必須做到不怕創新失敗的境地。美國能夠不斷創新，就是因為能夠做到這一點。事實上，失敗本身已經是一種懲罰，因為失敗的人無法得到重賞，而我們只重賞成功。
加拿大IMAX公司執行長葛爾方（Richard Gelfond）的經驗，也呼應了這個看法，他說：「如果一家公司的商業模式從第一天開始就行得通，那是非常幸運的。否則，想要成功，公司必須願意一再嘗試。」
擁抱實驗的精神可以帶來突破性的創新。紐西蘭航空就是一個非常典型的例子。紐西蘭航空公司的豪華經濟艙為您提供無拘無束的座乘享受。
作為首批訂購該機型波音客機的航空公司之一，紐西蘭航空革新性地將融合獨特紐西蘭設計風格的「太空座椅」引入豪華經濟艙。其中，名為「空中雙人床」（Skycouch）的全平躺式座椅更是全球首創，讓乘客可以舒適地躺下睡覺。
這種創新就是靠不懼風險的營運文化實現的。企業在業務與產品上進行實驗，風險不該成為阻礙。
7.工作輪調機制
要讓工作更有創意，最好的方式就是重新組織，讓具有不同背景的人混在一起，因為創新需要來自跨領域的激盪。
因此，組織需要建立一種文化，即優秀的人才需要在公司內流動。例如，台積電公司制定了一個制度，只要在原單位待滿1.5年，就可以有機會換到自己想去的部門；此外，單位主管也必須在特定時間換到其他單位；當HR招募新人時，也會招募不同科系的人加入公司。
透過這些制度與機制，工作的視野也更加豐富。
8.讓工作場所更有趣
當「創新」與「創意」成為知識經濟時代中主要生產力，許多企業紛紛投入改造工作環境的工程，希望藉由不同氛圍的工作環境，激發同仁的靈感與想法。
Google和動畫設計產業的Pixar等公司，辦公室內不再是傳統方正的辦公格子和整齊劃一的室內格局，取而代之的是活潑有趣、舒適的工作環境，處處都能夠激發靈感與驚喜，讓工作場所更有趣。
精彩的好點子可能會窒息於硬梆梆的辦公環境中，而開放自由的環境則能讓心靈與想法自由流動。
9.留出時間思考
近年來，許多企業同仁抱怨每天從上班到下班都忙不完工作，無法參加公司的培訓或騰出時間思考創新，因為陷入日常事務中的員工難以專注於富有想像力的思考過程。
如McDonald所言，「主管們需要確保員工有時間進行創新思考。」例如Google允許每位員工利用百分之二十的工作時間進行自己的計劃，Gmail和Google Talk就是「百分之二十創意」的成果。
另一家澳洲小型軟體公司每季度會舉辦一次名為「Fedex Day」的活動，讓所有員工在一個星期五放下手邊的工作，有二十四小時的時間來完成自己的計劃。
透過這樣的方式，公司能夠放手讓員工發揮創意，改進產品功能，也為員工留出時間來思考創新。
10.提供一定的資源
在創新的過程中，組織需要提供必要的資源，包括人力、時間、知識和資金等。解決問題最大的障礙通常不是缺乏知識，而是在適當的時候無法找到必要的知識來使用。因此，建議企業在公司內部建立負責知識中介的諮詢部門，以提供必要的知識支持。
此外，組織可以設立特別基金，以使創新不必等待預算編列。除了需要不同的資金模式和夥伴關係外，還必須讓創新流程不受某些公司規定的限制，因為既有事業和創新事業之間存在著很大的差異。
