作者 / 彭建文
- 彭建文老師的兒子剛考完大學，只想打工賺點零用錢，他用一份翻譯工作，把兒子從被動變成主動投入。透過這段親子經驗，他歸納出驅動年輕世代的3個方法，讓企業主管可以帶進團隊。
6 月大學放榜後，兒子開始思考一件事：如何賺到自己的第一筆錢。
他明確告訴我，不想再事事伸手要錢，希望能靠自己存些生活費。經過幾番考慮，他選擇了「家教」這條路。對一個剛考完試的年輕人來說，家教時薪高，時間也能靈活安排。
然而，現實的挑戰很快出現。他雖然在網路上找到 2 位國中生，但通勤成了很大的障礙，單趟就要 1 個多小時的路程，加上夏日的酷熱與時間成本，讓他開始猶豫。
作為前 台積電 營運績效部門的主管，我很清楚，這是一個典型的「成本／效益」判斷問題。時間、體力和金錢的投入與回報必須量化，否則執行過程中很容易失去動力。
於是，我提出了一個建議：「爸爸這裡有個工作機會，你可以考慮一下。」
我告訴他，我的書《思維的良率》去年 5 月已在日本出版（書名：TSMCから学んだ超・効率仕事術），目前有繁體中文、簡體中文與日文版本，我計畫在年底前推出英文版，需要有人協助翻譯這本 7 萬多字的書。如果他願意，我會以字數計價，支付合理的報酬。
對一個剛成年、想賺錢又不想把時間耗在通勤上的年輕人來說，這是一個雙贏提案，他不必出門日曬雨淋，在家吹著冷氣就能完成工作。
更重要的是，這份工作本質上就是一次「深度學習」。把中文翻成英文的過程中，他必須不斷推敲知識架構與概念的精準度，遠遠超過單純的語言轉換。
他考慮了幾天後答應了，並承諾 1 個半月後交出完整譯稿。
『真正能點燃一個人的，是一個設計對的任務。』
從沒興趣到深度投入，轉變開始
過去，兒子對我這本書興趣缺缺。對他來說，這只是一本爸爸寫的「管理書」，跟他的人生似乎沒什麼關係。
然而，翻譯是一個強迫自己與內容正面對話的過程；幾個禮拜後，我很驚訝地發現，他能讀懂書裡的文字，還會主動研究怎麼把內容更精準地轉換成英文。
書中有許多我在台積電的管理方法與企業輔導案例，我建議他上網查閱更多台積電的制度與文化背景，這樣翻譯時才能抓住核心含義，不會流於逐字直譯。
他照做了，甚至在幾次對話中，反過來與我探討書中的管理概念。
更讓我意外的是，他開始把書裡的邏輯與時事連結起來。前幾天，正好有一則關於台積電 員工洩密 的新聞，他第一時間跑來找我討論。
這時候，他已經從完成工作，進入了「主動思考」的狀態。
驅動年輕世代的3個關鍵
企業裡的人才培育與家庭教育，其實有許多共通點。許多主管抱怨年輕人「學不進去、提不起勁」，但很多時候，真正的原因不在年輕人身上。
任務設計與驅動機制沒有對準，才是他們提不起勁的根本原因。
這次的翻譯專案，能讓原本對管理書毫無興趣的兒子在短時間內從被動轉為深度投入，我歸納出 3 個驅動年輕世代的關鍵方法。
2. 自主權與彈性，讓他自己決定怎麼做
他可以自己決定每天什麼時候翻譯、翻多少、用什麼方式查資料。
對年輕人來說，「自主權」和「彈性」是很重要的動力來源，比固定薪水更能激發投入度。
3. 學習的意義感，讓他知道為什麼要做
年輕世代對「為什麼要做」的敏感度，高於「怎麼做」，意義感對他們特別重要。
我在請他翻譯的同時，也讓他理解這本書出了英文版，會對爸爸的公司帶來什麼幫助。
與其一味要求年輕人「多學一點」，不如想想怎麼設計一個能同時滿足自主性、即時回報和意義感的任務。
企業領導者若能掌握這 3 個要素，就能激發新世代的學習熱情，同時縮短員工投入與產出之間的時間差。
從家裡到公司，給主管的3個管理啟示
這段親子經驗，其實可以直接搬到職場上；企業管理者若能掌握同樣的邏輯，帶團隊時也會更順手。
1. 任務設計要先對準員工的需求
如果任務無法對應員工的需求與動機，投入度必然下降。
領導者應該在分派工作前，先辨識對方的驅動因子，把專案與它對接起來，形成天然的吸引力。
2. 建立透明且可量化的激勵機制
以字數計價的方式，讓報酬與產出直接連動，避免模糊空間與爭議。
企業在設計績效制度時，也應該確保評估標準的可視性與公平性。
3. 讓學習內嵌在任務裡
一個人只收到單純的學習指令時，往往缺乏動力；但當學習變成完成任務的必經過程，員工就會自然投入。
這種「任務即訓練」的設計，是高效組織培育人才的重要途徑。
意外的收穫：親子關係的升溫
對我而言，最大的收穫其實不是那份翻譯稿件；真正珍貴的，是父子之間的對話頻率與深度都明顯提升了。
以往他很少主動和我討論專業議題，大多是我在單向輸出。但這次，他會帶著問題來找我，甚至主動把現實案例拿來和我的觀點對話。
這是我們雙向互動的開始，也讓彼此的認知一起往上升級。
親子之間的連結與信任，很難靠說教建立，往往是在一次次共同完成有意義的任務裡慢慢養成的。
這次翻譯專案，對他來說像是一場職場預演，對我來說則是一次管理啟發。回頭看，這其實是我們兩個人一段珍貴的共同成長。
『連結與信任，是在一次次共同完成有意義的任務裡養成的。』
如果你也常煩惱怎麼帶動新世代的員工，可以先從重新設計一份任務開始，把即時回報、自主權和意義感放進去。
若你的公司想更進一步，培養主管帶人與驅動團隊的能力，建立能持續學習與改善的團隊，歡迎與我聯繫。
彭建文｜品碩創新管理顧問執行長
依彭建文老師的經驗，關鍵在 3 個要素：即時性回報、自主權與彈性，以及學習的意義感。
當任務同時滿足這 3 點，年輕員工比較容易從被動轉為主動投入。
彭建文老師認為，多數時候這並非態度問題。
真正的根本原因，往往是任務設計與驅動機制沒有對準員工的需求與動機。
「任務即訓練」指的是把學習內嵌在實際任務裡，讓員工在完成工作的過程中自然成長。
比起單純下達學習指令，這種設計更能維持動力，也是高效組織培育人才常用的方式。
彭建文老師指出，即時回報、自主權與意義感是多數人共通的動力來源，只是年輕世代對這幾點更敏感。
主管把這3個要素放進任務設計，對不同世代的員工都適用。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：他用在台積電學到的管理技巧，讓考完大學的兒子「不躺平」
