作者 / 彭建文
- 本文分享如何透過「PRA模型」進行系統化思考，有效解決當下難題、擴大組織影響力，逐步建立高效的工作文化，讓好方法在企業內部真正落地生根。
前幾天，我前往桃園一間擁有上千名員工的大型企業，為他們的高階核心團隊講授《持續改善再升級方案》。這場課程所有主管全員到齊，甚至連董事長、總經理與兩位副總經理也在後方旁聽，足見公司對這次主題的重視。
在演講中，我特別強調一件事：「工作文化」的重要性——它不該只是口號，而必須真正落實到每一位同仁的日常行動中。
為了引導現場思考，我請大家寫下一張便利貼，寫出他們對「工作文化」的理解。短短幾分鐘內，大家紛紛寫下自己的見解：
- 「工作文化就是積極的工作態度與一致的方法。」
- 「遇到問題時，員工怎麼處理，就是工作文化的一部分。」
- 「團隊的氛圍與默契，就是文化。
- 「工作文化就是每個人做事的態度與方式。」
還有人幽默地寫：「我們公司的工作文化，就是準時下班！」這句話一出，全場哄堂大笑，但笑聲背後，其實也透露出每個人對「工作文化」的真實感受與期待。
從這些回應中，我觀察到一個有趣的共通點，不論表述方式如何，大多數人的理解都圍繞著兩個核心：
- 1. 工作的方式：當問題出現時，我們如何處理？採取什麼樣的方法？
- 2. 處理問題的態度：面對問題時，我們是敷衍應付，還是積極解決？
這些因素，最終構成了每一家企業的工作文化。
讓員工學了一堆方法卻用不上？
談到這裡，在後方旁聽的董事長似乎深有感觸，迫不及待地拿起麥克風，分享了他的觀察與想法。
他說：「彭老師，過去我們其實也投入了不少資源，讓同仁們上了許多關於『問題分析與解決』的課程，但可惜的是，我發現這些方法似乎都沒有真正地落實到大家的日常工作中。」
他接著補充：「我觀察到，每位主管在工作上遇到問題時，還是習慣拿出過去的經驗來應對，比較缺乏深入的邏輯推理能力，也沒有一套可以依循的系統性解決方法。這確實是我們未來必須要努力改善的方向。」
我非常贊同董事長的看法。確實，在我過去十幾年的企業講師與顧問生涯中，見過太多企業主與高階主管為此感到苦惱：
為什麼公司花了大筆預算讓員工去學習各種解決問題的方法與工具，但卻始終無法真正有效地被應用到日常工作中，彷彿學了就忘，或是根本不知道該如何實際操作？
那麼，究竟該如何才能讓這些解決問題的方法，真正「落地生根」，成為日常工作的一部分呢？我認為有兩個非常關鍵的前提：
- 首先，這些解決問題的方法，必須讓主管們從內在真正認同，相信它們確實能協助處理日常工作的難題——這不只是技術上的轉變，更是一種關鍵的思維改變。
- 其次，所採用的方法或工具必須簡單實用，若過於複雜，反而會讓人望之卻步、難以長期推行，也就失去了改善的原始意圖。
舉個簡單的例子，如今幾乎人手一台智慧型手機，只要在手機上安裝ChatGPT這樣的AI應用程式，遇到任何問題時，就能馬上提問並迅速獲得解答。
但試想一下，如果ChatGPT這樣強大的工具，只能安裝在特定品牌、價格極其昂貴的專業設備上，那麼它就不可能像現在這樣，真正普及並落實到每個人的日常學習與生活中。
同樣的道理，企業想要推行的解決問題方法，也必須具備「簡單、實用、易上手」的特質，才有可能真正被員工廣泛接受與應用。
PRA模型：簡單、能落實的方法
這幾年來，我發展出一套既簡單又有效，並且能夠真正落實到每個人日常工作與生活中的系統化問題解決模型，我將它命名為「PRA模型」。
PRA分別代表三個核心步驟：Problem-Centered（以問題為中心）、Root Cause-Centered（以根本原著為中心）、Action-Centered（以行動為中心）。
PRA模型的核心價值在於：它不僅解決問題，更重要的是，它強調透過解決問題的過程來創造長期的效益，並為組織帶來實質的正面影響力。
PRA模型的具體操作包含以下三個步驟：
P（Problem-Centered）
在這個步驟，首要任務是把「問題」本身描述清楚，明確到底發生了什麼狀況。接著，必須進行初步的問題分析，例如確認這個問題的影響範圍、嚴重程度，以及過去是否也曾經發生過類似的狀況。
然而，我觀察到大多數人在遇到問題時，往往會跳過這個重要的辨識與分析階段，直接就急於尋找對策或解決方案，這其實是一個常見且危險的誤區。
R（Root Cause-Centered）
在這個步驟，必須提出幾種可能的根本原因假設，然後積極去尋找相關的數據、資料或事證來支持或排除這些假設。
最終，還需要進行專業的判斷，以確保所找出的根本原因與問題現象之間，確實存在合理且直接的因果關係。
A（Action-Centered）
確認了問題的根本原因後，接下來就是要針對這些原因，制定出合適的「行動對策」，目標是要能夠徹底解決問題，而不僅僅是暫時緩解症狀。
在執行對策之後，還需要進一步去驗證問題是否真的已經被有效解決。更重要的是，我們還要深入探討如何建立「預防機制」，避免同樣的問題在未來再度發生。
同時，在這個階段「影響力的擴大」也非常重要——如何將這次解決問題的經驗，有效地分享給組織內更多的人，讓大家未來在遇到類似問題時，能夠縮短摸索的時間，更快找到有效的解決路徑。
用PRA模型，建構解決問題文化
就在我介紹完PRA模型，董事長補充道：「彭老師，不瞞您說，其實我們公司這兩天才剛好發生了一起設備異常問題。我請相關主管們分析問題並提出報告，但他們給我的答案，老實說，讓我捏了一把冷汗。很多地方還是得我一再提醒、反覆引導，他們才能比較有邏輯地去思考如何解決問題。」
董事長繼續說：「這樣看來，還是等下課後，我直接請負責的同仁用您剛教的『PRA模型』，來重新分析一下這個設備異常的問題，然後再請彭老師幫我們看看，給些指導，好嗎？」
我笑著回答說：「沒問題！我非常樂意。好的方法與工具就是要像這樣『現學現用』，透過實際案例的演練才能學得扎實，印象也最深刻。」
果然，當天的課程結束後，董事長便立刻指派了三位核心主管，要求他們運用課堂上學到的PRA模型，來完成那起設備異常問題的分析報告。後續我也花了一些時間，針對這個案例的PRA分析過程，給予他們個別的輔導與建議。
最後，我也再次和所有參與的主管們分享，PRA模型的最終目的，不僅在於協助大家解決當下所面臨的問題，更深一層的價值，是在於透過這套模型的持續應用與練習，逐步在組織內部建立起一種能夠長期正面影響的系統性思維模式。
當組織內的每一個人，都能習慣從更高的視角、更長遠的眼光來思考問題，不再只是著眼於如何解決眼前的短期困境，而是能同時關注到如何為組織創造長遠的效益與價值時，這樣的工作氛圍與共同信念，才是真正高效且能持續進步的工作文化。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：拯救爛效率！到底怎麼讓團隊學會「工作方法」？
