作者 / 彭建文
- 彭建文老師指出，導入PRA Model能讓團隊成員掌握系統化解題方法，從根本解決問題，將當責文化從口號變為行動。
為什麼「當責」的口號喊得再大聲，組織還是沒動起來？
這是我在企業現場最常聽到的聲音。當責，幾乎變成每個主管都要講的詞，從高層到基層，每個人都在說要有責任、要承擔。
但現實是什麼？問題照樣發生，效率也沒有變好，有時甚至變得更亂。
為什麼會這樣？很多企業在推當責文化時，只強調心態，一直說要有責任感，要有擔當，但卻沒有提供一套能真正解決問題的方法。結果就是員工被要求當責，卻沒有工具、沒有方法，只能說一句：「我不知道怎麼處理。」
不是不願意當責，是不知道怎麼開始。
這幾年，企業面對轉型的壓力很大，很多問題一直在重複發生，組織的效能怎麼推就是推不上去。
品碩創新的客戶「桃園捷運」，就是願意正面處理這件事的例子。他們替全體主管安排 PRA Model 的訓練課程，還加上 DialogMat 思考圖這套工具，用圖像結合對話，帶大家重新建立「怎麼思考問題」的習慣，不再只靠經驗判斷。
這堂課，不只是教方法而已，其實也是一個建立工作文化的起點。
我最欣賞的是，桃園捷運的董事長和總經理不是站在旁邊看，而是親自走進來，和主管一起參與。
當責文化能不能落地，關鍵就在這裡。如果只是基層被要求，最後只會變成形式；但如果高層願意帶頭，願意做給大家看，整個組織才有可能真正改變。
* 桃園捷運真實案例：用敏捷式問題分析與解決「PRA Model」作為企業當責共好的工作文化基礎
當系統性解決問題的思維真的走進日常，變成一種文化，也變成一種能量，這才是讓企業走得長、走得穩、走得遠的關鍵。
什麼是「真正的」當責文化？
我想先帶大家看一個現象：在很多組織裡，員工習慣等指令、等安排、等指示。問題發生時，第一個反應不是處理，而是推掉，即使進行處理，當遇到挫折，也更容易說：「這不是我該負責的事。」
這種狀況，如果沒有改變，組織會慢慢進入一種很可怕的循環，我稱它叫做「低效循環」：
- • 問題一再發生，經驗卻沒辦法累積
- • 員工對公司的方向沒感覺，士氣一直往下掉
- • 主管每天在救火，忙著處理問題，卻始終抓不到病因
但真正的當責文化，不是這樣的。
真正有效的文化，是讓每個人都知道：我不只是執行者，我是問題的解決者，我也是成果的承擔者。
這樣的文化，不是靠口號，而是靠行為，它具體展現在四個層面：
1. 協作分享，主動解題
有事不藏私，有困難不等指令，團隊的成功，是大家的榮耀，不是某個人的功勞；當我們把合作放在前面，英雄主義自然會退場。
成員之間會願意分享知識、經驗與資源，彼此信任，互相支持。有問題就一起想辦法，不會只是丟上去給主管處理。
2. 暢通溝通，彼此尊重
組織裡如果只有命令，沒有對話，員工的參與感會很低。
真正的溝通，是雙向的。公司願意揭露資訊，也願意聽員工說話；當對話變成日常，員工感受到被信任，也更願意投入。
3. 信任賦權，承擔後果
很多主管說要給員工空間，但真的放手的很少。
當責共好的文化核心是「信任」，當企業願意相信員工，員工也會開始相信自己；他們會主動承擔，不推責、不卸責，就算失敗，也會從錯誤中學習。
因為這是他自己的選擇，他會想把它做好。
4. 目標一致，自我驅動
當一個人知道自己做的事，和公司的願景有關，和自己的成就也有關，他自然會認真做；因為這不只是工作，這是他在前進的軌道。
這時候，敬業不是被要求出來的，是從內在長出來的，他會把結果當作自己的成績，也會想讓它更好。
當責文化，就是從這四個層面的行為「累積」起來的，它不是一次訓練、也不是一份宣導資料，而是長期的行動軌跡。
只有這樣，企業才能真的往「高效、敬業、持續成長」的方向前進。
為什麼「當責口號」喊不動？
我們都認同當責要具備「行動、回應、承擔、進化」這四種具體行為，但現實是，多數團隊喊歸喊，卻怎麼樣都落不了地。
為什麼？因為公司常常只畫出「你該怎麼做」的地圖，卻沒給員工一套真的走得動的導航系統。
要協作、要溝通、要負責，這些話誰不會說？但當挑戰一來，沒有解題的方法，只會讓有心負責的人，最後還是攤手說一句：「我不知道怎麼做。」
當責，不是靠耳提面命的叮嚀，更不是靠寫在牆上的標語，你得給方法，給員工一套能處理問題的工具。
這就是 PRA Model 的價值，它讓每個人都能用簡單、有效、可複製的方式解決問題，也讓組織有機會建立一種真正能落地的共同語言。
無效的當責，讓問題重複發生
很多人在解決問題時，直覺反應就是：「看到問題，馬上行動。」這樣的反應看起來很積極，但其實少了最重要的一步：找出根本原因。
這種只做表面處理的習慣，會讓團隊陷入一種惡性循環。問題暫時解掉了，但沒過多久又重新發生，每一次都像在原地繞圈，永遠離不開救火的日常。
這種「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式，不只浪費時間跟資源，也會讓團隊很挫敗；因為他們明明很努力，但問題還是一樣沒解決，最後只好放著不處理，敷衍客戶，也敷衍自己。
這就是當責文化無法落地的真正原因。
因為組織裡沒有人留下「解決問題的經驗」，當遇到新問題時，每次只能從頭開始解決問題，久了員工自然會疲乏，也會喪失動力。
PRA Model，就是為了解決這個問題而存在的，它不是只是「教你解題」，而是幫助整個組織建立一套共通的語言，讓處理問題的方式可以被複製、可以被傳承，讓經驗真的留得下來。
這個架構看起來很簡單，但正因為步驟清楚、邏輯清楚，更容易讓團隊整合出一致的思考方式，也更容易讓行動落地。
它的核心，就是三個步驟：
1. 釐清問題（Problem）
面對挑戰時，不要急著處理，要先搞清楚眼前的狀況，是議題，還是真正的問題？
把問題講清楚，才有辦法對焦，才知道要找誰一起來處理，也才知道這件事值不值得投入資源去解。
2. 找出真因（Root Cause）
這一步，很多人會直接跳過，因為以為自己知道原因。但結果常常是猜錯了，解法也就失準了。
真因要靠數據、靠佐證來確認，不是靠經驗下結論。你要會問對的問題，要願意排除錯誤的假設，直到真正的關鍵原因浮出來。
3. 行動落實（Action）
不是找到真因就結束了，真正的挑戰是：你怎麼做出一個有效又可持續的行動方案？能不能驗證效果？能不能防止再發？能不能讓別人也複製你的做法？
只要這一輪有做到，你的行動才真的有價值，也才有可能積累成為組織的資產。
PRA Model 三個步驟，重視的關鍵是「先做對，再做快，做得更多」。
當每個人都能用這樣的流程思考，員工會更有信心，團隊會更有力量，整個組織才能真正往「高效解題、累積經驗、持續進步」的方向走，這就是「有系統的當責」。
導入PRA建構「組織共同語言」
品碩創新的 PRA Model 課程，結合彭建文老師與法商 SPECIFIQUE 共同開發、全球獨家的「DialogMat 思考圖」，從「問題是什麼」切入，引導學員看懂背後的根本原因，最後設計出真正有效的解決對策。
實務上已有企業將此方法落地，例如桃園捷運就在公開新聞報導中提到，他們透過導入 PRA Model 來推動當責文化，培養主動積極、持續改善的工作態度。
* 新聞來源：桃捷拚留任人才！全面檢討薪資福利 縮短與雙北捷運差距
這是一種以對話為核心、圖像為輔助的教學模式。讓主管與員工在處理問題時，不再各自為政，而能有一套清晰的邏輯架構可循。也因此，PRA Model 不只教解決問題的方法，還能協助組織建立「共同語言」。
有了這套語言，跨部門協作就不再雞同鴨講，溝通的方向一致，對焦問題的速度也更快。就像有位企業主管的課後回饋這樣說：
「以前都急著想答案，現在會先問自己：問題到底是什麼？思考方式都不一樣了！」
從當責文化走向「永續競爭力」
少了系統化的解題方法，再多「當責」的口號，終究只會變成責任轉嫁的遊戲，讓組織陷入內耗。
真正的改變，來自文化與方法的整合：當責文化點燃的是「主動承擔」的態度引擎，PRA Model 補上的是「系統思考」的方法引擎。
唯有這兩個引擎同時啟動，企業才能真正擺脫問題反覆上演的惡性循環，把每次挑戰轉化為可累積的智慧資產，走出屬於自己的永續發展路徑。
A：很多組織都遇到相同困境：員工想負責，卻缺乏能真正解決問題的工具。
PRA Model 的設計就是要避免這種「喊口號卻沒落地」的現象。
A：一般訓練多停留在心態或單點技巧，而 PRA Model 是一套能被全公司共用的「解題語言」，跨部門協作時不再各說各話。
A：PRA Model 的特色在於簡單、有效、可複製，透過圖像化與對話引導，員工能快速上手並套用在日常工作裡。
A：高層支持能加快文化落地，讓當責不只是口號。但就算先從部門或專案導入，也能逐步累積成效，擴散到組織層面。
A：如果你的組織正面臨「救火文化」、跨部門效率低落、問題反覆發生，PRA Model 就特別適合。
也可以先從小規模單位試行，觀察成效再擴大推廣。
A：根據桃園捷運公開資料與新聞報導，公司確實在內部推動責任文化與持續改善，例如在2025年透過PRA案例研討方式推動當責文化。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：口號喊3年，公司原地打轉？當責文化卡關的真相是⋯
