作者 / 彭建文
- 一個問題可能有多個衡量指標，該用哪一個衡量指標辨識問題，需要和對方達成共識，這也是職場人與主管最主要的衝突！本文介紹指標洞察思考法(IIT法)，助你脫離困境。
你是否曾經遇到過你的問題被主管認為不是問題的困擾？這時你可能會覺得主管不了解情況，但事實真的是這樣嗎？我們應該如何解決這種困擾呢？
典型人力不足問題案例
不久前，我在為國內一家大型金控公司的儲備主管進行培訓課程時，一位負責分行業務的學員L分享了他在工作中遇到的困難——人力不足。原本分行有10位同仁，今年有2位離職，但工作量卻沒有減少，導致剩下的同仁必須分擔這些工作，經常加班。
L使用了我分享的AIG法，把問題量化並設定目標值提報給老闆，但老闆卻不認為這是問題。他擔心，如果剩下的8個人無法承受工作量而離職，人力不足的問題將會變得更加嚴重。
聽完L的困擾後，我問其他學員：「你們覺得目前遇到的問題，和他一樣的請舉手。」結果，超過三分之一的人都舉起了手。
其實，這幾年我在為企業進行培訓時，常常聽到類似的問題。員工認為部門人力不足，老闆卻不覺得這是問題，那應該怎麼辦？是要說服老闆嗎？還是和老闆爭論？其實，這些都不是解決之道。
運用「IIT法」辨識問題
首先，什麼是問題？問題就是「現況與理想目標之間的差距」。接下來，我們來談談AIG法的進階方法——指標洞察思考法（Indicator Insight Thinking，簡稱IIT法）。這個方法的核心是找到各方都能認同的衡量指標，並通過這些指標來重新定義問題。
要量化問題，前提是必須有一個可衡量的指標。例如，公司的營收不足，其衡量指標就是營收金額；如果A產品的不良率過高，則衡量指標是不良率。只有確定了這些指標，才能進一步量化並解決問題。
接下來，我們要問的是，一個問題只有一個衡量指標嗎？就像L提到的分行人力不足問題，它的衡量指標有哪些呢？學員們紛紛舉手分享他們的看法，包括業務同仁的工作效率、分行的業務量、分行的人均產值和加班時數等。
通過這些不同的指標，我們可以理解為什麼L的老闆不認為人力不足是問題。因為L只從單一角度看問題，認為人力不足就是需要補人，但老闆可能更關注的是人均產值是否還有提升的空間。這也就是為什麼我們需要使用多個指標來全面分析問題，並與主管達成共識。
先達成共識，再量化問題
一個問題其實有多個衡量指標，要用哪一個衡量指標來辨識問題，需要和對方達成共識。
假設L和老闆達成共識，認為現階段的問題是人均產值不足，這時我們可以使用AIG法來量化這個問題：設定人均產值的目標數字為40，而現狀是30，如何填補這剩下的10，就是我們需要解決的問題。這樣不僅能讓你和老闆在問題上達成共識，更重要的是，你也能了解老闆看待問題的思維方式。
這個技巧是我從事商業顧問十幾年慢慢拆解、淬煉出來的。
一旦問題辨識得更清楚，解決問題就會變得更簡單。我們在職場上感到委屈，往往是因為問題還未被清晰地辨識，只能和老闆雞同鴨講，導致內心忿忿不平。其實這些都可以避免。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：你覺得人力不足，老闆卻不這麼想！台積電前主管教你搞懂問題在哪
