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明明人力不足主管卻不認同?別生氣,用「IIT法」搞懂真正的問題

兩位辦公室員工表情沮喪,似乎在討論人力不足的問題

作者 / 彭建文

你是否曾經遇到過你的問題被主管認為不是問題的困擾?這時你可能會覺得主管不了解情況,但事實真的是這樣嗎?我們應該如何解決這種困擾呢?

典型人力不足問題案例

不久前,我在為國內一家大型金控公司的儲備主管進行培訓課程時,一位負責分行業務的學員L分享了他在工作中遇到的困難——人力不足。原本分行有10位同仁,今年有2位離職,但工作量卻沒有減少,導致剩下的同仁必須分擔這些工作,經常加班。

L使用了我分享的AIG法,把問題量化並設定目標值提報給老闆,但老闆卻不認為這是問題。他擔心,如果剩下的8個人無法承受工作量而離職,人力不足的問題將會變得更加嚴重。

聽完L的困擾後,我問其他學員:「你們覺得目前遇到的問題,和他一樣的請舉手。」結果,超過三分之一的人都舉起了手。

其實,這幾年我在為企業進行培訓時,常常聽到類似的問題。員工認為部門人力不足,老闆卻不覺得這是問題,那應該怎麼辦?是要說服老闆嗎?還是和老闆爭論?其實,這些都不是解決之道。

運用「IIT法」辨識問題

首先,什麼是問題?問題就是「現況與理想目標之間的差距」。接下來,我們來談談AIG法的進階方法——指標洞察思考法(Indicator Insight Thinking,簡稱IIT法)。這個方法的核心是找到各方都能認同的衡量指標,並通過這些指標來重新定義問題。

要量化問題,前提是必須有一個可衡量的指標。例如,公司的營收不足,其衡量指標就是營收金額;如果A產品的不良率過高,則衡量指標是不良率。只有確定了這些指標,才能進一步量化並解決問題。

接下來,我們要問的是,一個問題只有一個衡量指標嗎?就像L提到的分行人力不足問題,它的衡量指標有哪些呢?學員們紛紛舉手分享他們的看法,包括業務同仁的工作效率、分行的業務量、分行的人均產值和加班時數等。

通過這些不同的指標,我們可以理解為什麼L的老闆不認為人力不足是問題。因為L只從單一角度看問題,認為人力不足就是需要補人,但老闆可能更關注的是人均產值是否還有提升的空間。這也就是為什麼我們需要使用多個指標來全面分析問題,並與主管達成共識。

先達成共識,再量化問題

一個問題其實有多個衡量指標,要用哪一個衡量指標來辨識問題,需要和對方達成共識。

假設L和老闆達成共識,認為現階段的問題是人均產值不足,這時我們可以使用AIG法來量化這個問題:設定人均產值的目標數字為40,而現狀是30,如何填補這剩下的10,就是我們需要解決的問題。這樣不僅能讓你和老闆在問題上達成共識,更重要的是,你也能了解老闆看待問題的思維方式。

這個技巧是我從事商業顧問十幾年慢慢拆解、淬煉出來的。

一旦問題辨識得更清楚,解決問題就會變得更簡單。我們在職場上感到委屈,往往是因為問題還未被清晰地辨識,只能和老闆雞同鴨講,導致內心忿忿不平。其實這些都可以避免。

本篇文章作者

彭建文

專欄作家、暢銷書作者及品碩創新執行長,前台積電營運效率部門主管。帶領認同台積電DNA的講師群,以「國際PJ法™」陪伴企業組織變革。