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只有解決問題的能力還不夠?3個面向,用CBU法挖掘「隱藏問題」

一位男主管正在指導坐在電腦前的女員工,他們看起來專注於工作,背景有貼滿便條紙的玻璃牆。

作者 / 彭建文

根據我這些年擔任企業顧問的豐富經驗,我觀察到每一間公司或多或少都有那麼幾位「解決問題高手」。

這些高手和一般人的最大差別,不僅僅在於他們的能力,還有一個非常關鍵的因素,那就是「心態」。正是這種心態,讓這些高手在面對問題時,能比其他人更快、更早,甚至更有效率地解決問題。

許多解決問題的高手,對工作中的細節及微小變化都特別敏感。他們隨時隨地都在思考,這些細節變化背後是否隱藏著任何問題。

只要一察覺到「隱藏問題」,他們就會立即深入探查,找出問題的根本原因。

為什麼要察覺隱藏問題

為什麼我總是強調,大家不僅要會解決問題,更要努力學習「找出隱藏問題」的能力呢?

因為,在問題剛發生的時候,解決問題的「成本」通常是最低的。及早採取行動,往往能夠用更簡單的方法來解決問題。

舉個例子來說:當你肩頸僵硬時去看中醫,中醫師可能會說:怎麼拖到這個程度才來看?這就說明了,若你早些來,中醫師幫你處理好需要的心力會少很多。

那些善於挖掘隱藏問題的高手,就像厲害的主治醫生,當病人剛出現些微症狀時,他們就能意識到病人身上可能有更大的疾病,從而及時給予治療,避免小病變成大病。

等到必須「開刀」的時候,就得花費更多的錢和時間才能恢復健康。

預防問題能力職場必備

對於任何一間公司而言,能預防問題、善於偵測問題的員工都是極其珍貴的資產。這些員工不僅能確保公司運作的順暢,還能為公司節省大量因問題擴大而可能產生的成本。

對員工來說,這也是他們能否「晉升管理層」的重要能力之一。身為主管,必須在公司啟動新專案或改變策略之前,預先思考潛在的隱藏問題和風險,及早提出對策,以防止問題發生。

那麼,該怎麼做才能培養敏銳的偵測問題雷達呢?我個人推薦使用「CBU法」:

Customer(客戶)、Benchmark(標竿)、Unreason(不合理之處)這三個面向來切入思考,檢視工作和團隊是否存在隱藏問題。

1. 客戶(Customer)

在找出工作環節中藏著的問題時,客戶的意見和回饋是非常重要的參考指標。這些反饋能夠幫助我們了解在流程中可能存在的隱藏問題。

客戶可以依照性質進一步分為內部客戶與外部客戶,這兩類客戶的回饋都是寶貴的資源。

讓我們來舉個例子說明:當你到餐廳買晚餐,發現店員給錯了餐點,於是你打電話去客訴。

對於餐廳來說,你就是「外部客戶」,而你的客訴電話正是餐廳用來找出送餐流程問題、降低出錯率的重要參考指標。

2. 標竿(Benchmark)

「標竿」這個詞指的是那些在某些方面表現特別出色的公司。

這些公司可以分為兩種:同產業的優秀公司和不同產業但依然值得學習的公司。前者我們稱作同業標竿,後者則叫做異業標竿。

透過與這些標竿公司進行比較,我們可以更清楚地判斷出自己公司目前哪裡隱藏著問題,進而找到改進的方向。

例如,在開發新產品的過程中,公司平均需要6個月的時間才能完成。然而,經過一番調查後,你發現同業中的某些公司已經可以將產品開發的時間縮短到4個月。

這個發現就像是一面鏡子,讓你能夠看清楚自己公司的不足之處,並開始挖掘問題所在。這樣一來,你就可以進一步分析為什麼他們能夠更快地完成開發,並思考自己公司是否可以借鑒他們的方法或策略來提升效率。

3. 不合理之處(Unreason)

所謂不合理之處,指的是將你目前的工作情況,與過去類似的工作經驗或內心的標準進行比較,看看是否有什麼地方感覺不太對勁。

有時候,我們會發現一些工作安排或流程上的細節,與過去的經驗或內心的預期不符,這些往往就是隱藏問題的源頭。

我記得有一位學員,他曾在速食業擔任店長,並且按照標準作業流程(SOP)來管理店面。

在尖峰時段,為了應對高峰來客潮,他會根據SOP的規定,安排兩個人力在櫃檯。如果顧客突然增多,他自己也會上前幫忙,甚至開啟第三台收銀機來加速點餐。然而,這幾年公司開始在各個分店安裝自助點餐機,這使得原本的人工點餐需求大幅減少。

由於SOP尚未更新,這位店長依然按照規定在尖峰時段安排兩個人力在櫃檯。然而,由於自助點餐機的存在,人工點餐的需求大幅減少,導致這兩位員工在很多時候都處於無所事事的狀態。

這就是一個典型的「不合理之處」,顯示出目前的人力配置已經不再適合現有的需求。

意識到這一點後,他開始仔細辨識問題,分析這種不合理配置的根本原因,並最終找到了一個更合理的人力配置方式。

在日常工作中,其實你隨時隨地都能運用CBU工具來提升你的「偵測問題雷達」的敏感度。

透過從客戶的反饋、標竿公司的表現,以及發現工作中的不合理之處這三個方面進行思考,你可以更容易地找出可能隱藏的問題。

學習那些職場高手如何重視細節的態度,並且多多練習使用CBU法,我相信在別人還沒有發現問題之前,或者在問題變得嚴重之前,你早就已經運用了你的邏輯思考和工作方法,把問題給解決了。

本篇文章作者

彭建文

專欄作家、暢銷書作者及品碩創新執行長,前台積電營運效率部門主管。帶領認同台積電DNA的講師群,以「國際PJ法™」陪伴企業組織變革。

* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄:在職場「解決問題的能力」是其次!第一是什麼?高手都有