我曾在一家大型製造業進行企業輔導，主題是專案管理。課間休息時，一位學員來找我請教。
他說自己是行政部門的主管，老闆經常在商業雜誌上看到某家公司經營管理出色、營運績效卓越，歸功於某套系統，於是就會找他討論能否引進。如果是他熟悉的領域，他能很快回覆老闆；但對於未曾接觸過的，他根本不知道該如何評估可行性。
我問他：「你還記得剛才課堂上，我們花了很多時間討論專案的開端，包括專案目標、專案限制和利害關係人的需求嗎？」他點點頭說：「老師，您分享的利害關係人矩陣，是將所有利害關係人依照關注程度和權力大小分成四大類，然後逐一進行訪談。
但每當我接到專案時，我也會多問老闆幾句，確定他的想法後再開始規劃，可心裡總是不踏實，擔心專案失敗該怎麼辦。」
運用「失效模式與影響分析」
我想了想，問他：「你聽過『失效模式與影響分析（FMEA，Failure Modes and Effects Analysis）』這個方法嗎？通常它用在新產品的開發或產品改良的前期評估中，但我也將它應用在專案的前期評估上。這個方法的核心是，先假設可能的失效情境及其成因，然後針對每個情境進行分析，最後再思考補救措施。」
接著我舉例說明：「比方說，假設電腦硬碟故障。它最大的影響可能是資料全部遺失，而補救措施則可以是將資料備份在雲端，或定期備份到其他硬碟中。」
看到他有些茫然，我取出一張紙，簡單畫了一個表格，並在表上寫下「失效模式」、「影響」和「補救措施」三個欄位（如下圖）：
1.失效模式
我接著說明：「以電腦硬碟故障為例，這就是一種『失效模式』。一旦發生故障，『影響』就是硬碟裡的資料全部遺失，這個結果相當嚴重。為了避免這種情況發生，『補救措施』就是將資料備份到雲端硬碟中。」
如果是新產品的開發，「失效模式」可以按照5M1E架構進行分析，涵蓋6個面向：Man（人員）、Machine（機具）、Material（材料）、Method（方法）、Measure（測量）、Environment（環境）。這樣可以更全面地考量可能的失效原因。
不過，因為他負責的是行政單位，我建議他使用4W1H架構：Who（人）、What（事）、When（時）、Where（地）、How much（錢）五個面向來進行分析。
以導入行政系統為例：
- 人的部分：可能出現人員培訓不足、缺乏專業技能，或是專案期間負責人離職的問題。
- 事的部分：政策變動、法規調整或組織結構改變，都可能影響專案進行。
- 時的部分：可能因排程不合理或無法及時調整，導致進度延遲。
我抬頭看著他，問：「跟得上嗎？」他點點頭，表示理解。
2.影響
我指著「影響」這個欄位，解釋道：「接下來，根據剛才列出的各種失效模式，寫出它們可能帶來的影響程度。
比如，如果人的部分出現問題，影響可能會表現在專案執行困難、溝通不良，進而影響到整個專案的進度。」
3.補救措施
我指著最後一欄「補救措施」，解釋道：「針對人的部分，可以建立知識傳承機制，並定期進行培訓，以提升團隊的整體技能。其他可能的失效模式也可以逐一列出相應的補救措施…」
最終，這張失效模式與影響分析表就完成了（如下圖）：
掌握風險，提升專案成功率
隨著表格完成，我看到他臉上的表情發生了變化，本來深鎖的眉頭逐漸舒展，顯得輕鬆不少。
我說：「你看，專案可能出現的失效狀況你都考量到了，也清楚知道每種情況可能帶來的影響，甚至還準備了補救措施。如果有些影響太大，甚至暫時沒有有效的補救措施，你就可以和主管討論，看看是否有其他解決方案，或者是否應該重新評估專案的可行性。這樣一來，你可以更清楚地掌握專案的成功機率。」
他抬頭看著我，笑著說：「老師，你應該是我見過最會設想的專案經理了！這個方法真的是太實用了。」
我也笑著回應：「其實我是一個風險承受度很低的人，簡單來說，就是個膽小鬼。所以我總是抱著『最悲觀的打算，做最充分的準備，帶著最樂觀的心態來執行專案』啊！」
當老闆或客戶問你可行性時…
我見過許多中階主管或專案經理，當面對高層或客戶的需求時，因為害怕失敗，往往依賴過去的經驗或潛在風險作為理由來拒絕。但當這些需求未獲得積極回應時，高層或客戶可能會認為：「你連試都沒試就說不行，是不是在敷衍我？」
在這種情況下，「失效模式與影響分析表」能派上用場。透過這個工具，你可以客觀地分析並評估專案的可行性，詳細說明在執行過程中可能遇到的各種狀況，讓老闆評估是否值得推動這個專案。更進一步，這樣的分析甚至能幫你爭取到額外的資源支持，從而有效提高專案的成功率。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：老闆問做不做得到？一張表讓你回答更有底氣
