持續改善文化再升級PCIT｜源於台積電的CIT持續改善活動5年地圖

持續改善文化再升級PCIT

PCIT，是「永續經營工作文化變革」的輔導專案，透過全員參與的改善活動，全面推動組織變革與文化升級。

品碩創新的「PCIT輔導」不僅是一個培訓方案，更是一場激發全員潛能與榮譽感的「企業競賽」！通過構建具挑戰性的持續改善環境，PCIT將每位成員推向不斷追求卓越的軌道，像台積電的競賽文化一樣，讓改善成為企業日常的「運動會」，每個人都以勝出為目標，積極投入。

推行PCIT不僅提升專案品質、降低成本或控制風險，更透過全員參與和內在動力，實現跨部門協作與創新。這種文化不只激勵個人，也讓企業在激烈競爭中脫穎而出，為顧客創造更高價值。

PCIT的競賽式挑戰將創新精神和改善理念深植於每位員工的行動中，推動企業在變革中持續領先。

什麼是持續改善文化PCIT »

持續改善文化PCIT（Plus Continuous Improvement Team）源自台積電的CIT模式，並經過多年兩岸企業輔導實務的優化與改良，使其更適用於各種規模、行業及管理風格。這一系統化的改善模式能夠靈活適應不同企業需求。

導入PCIT，能夠徹底轉變企業的內在文化，讓每位員工成為問題解決的專家，促進跨部門無縫協作並持續激發創新力。通過系統化培訓與協作，PCIT不僅提升生產效率與降低成本，還能大幅增強員工的歸屬感與成就感，塑造學習型組織。

PCIT能幫助企業制定有效的目標達成策略，助力在競爭激烈的市場中脫穎而出，並在不斷優化中保持行業領先地位。

* Cheers快樂工作人專題：企業典範｜台積電一年近百場競賽激起這群頂尖人的鬥志

就像台積電透過一年近百場競賽來激發頂尖人才的鬥志，PCIT輔導同樣以挑戰和改善為核心，品碩創新的資深頂尖講師與顧問，將以參加「台灣持續改善競賽」的高規格為標準激勵每位成員不斷突破自我！

透過11個關鍵機制，PCIT將持續改善深植於企業文化中，讓優秀的員工在這場具有運動員精神的「榮耀競賽」的過程，不斷提升團隊協作與創新能力，將企業競爭力推向新高峰。

培育企業內的關鍵人才：包括組員、組長(等同卓越圈 / 品管圈的圈長)、輔導員和內部講師，確保企業內持續改善活動的持續推動。
創建晉升及獎勵制度：通過激勵機制促進員工積極參與持續改善活動。
舉辦全公司發表會：讓員工有機會分享改善成果，促進跨部門的合作和創新。
建立相關知識庫：將改善活動中所學到的經驗與知識進行系統化的儲存和共享。
建立PCIT制度：將持續改善融入企業運營中，讓其成為日常工作的一部分。
構建推動小組負責活動：透過小組合作，推動具體改善專案的落地實施。
持續推動晉升與獎勵：加強激勵機制，讓員工在改善活動中看到個人發展的機會。
將改善方法和工具落實於日常管理：確保學到的工具和方法能夠運用到實際工作中。
成立推行委員會：提供指導與支持，協助企業內的改善活動順利推進。
學習系統性的解決問題工具：透過持續學習，讓員工掌握解決問題的有效工具。
教育訓練制度：建立一套持續學習的制度，讓員工在改善活動中不斷成長。

每一個機制都是為了讓員工在這場「持續改善的競賽」中脫穎而出，最終實現個人與企業的雙贏！

* 商業周刊彭建文專欄：只花8個月！連主管都「有感」的能力晉級，怎麼做到的？

以PCIT建構持續改善文化 »

在當前快速變遷且競爭激烈的商業環境中，企業的競爭力源自於持續的改善與創新。因此，企業需要一套完善的變革系統，不僅推動員工的積極參與，更促進創新思維的發展，進而培養長期的成長潛力，最終推動整個組織不斷進步。

『建立持續改善的企業文化，讓組織在面對挑戰時展現出強大的韌性，同時主動發掘機會，實現長期且可持續的發展。』

目前市場上確實有許多改善方法，例如CIT、QCC和Six Sigma，每種方法都有其獨特的優勢。然而，品碩創新的「PCIT」輔導專案更加側重於培育組織內新世代的關鍵人才。與其他改善方法相比，PCIT提供更多的能力培訓與成長規劃，幫助員工在跨部門專案中發揮更大的作用。

PCIT特別強調「組長」與「輔導員」，這兩個關鍵角色的培育。與CIT或QCC（團結圈 / 品管圈）中的「圈長」相比，PCIT的組長和輔導員負責更加全面的跨部門專案，並具備帶領團隊解決複雜問題的能力。

以下四個面向更清晰地展示了這些差異：

1. 責任範圍

責任範圍方面，PCIT組長如同競賽中的主力選手，他們的任務不僅限於執行，更是領導跨部門合作，應對瞬息萬變的挑戰。這與QCC圈長在特定部門內的工作有所不同，PCIT組長需要在更大範圍內發揮影響力，推動組織整體的改善與成長。

2. 培訓與技能

在培訓與技能上，PCIT組長接受的訓練宛如精英運動員的賽前集訓，涵蓋了從專案管理到領導力的全方位技能培養。相比之下，QCC圈長的訓練更多集中於局部品質管理，並未涵蓋跨部門協作與系統性思維。

3. 影響範圍

PCIT的影響範圍如同一場企業內部的賽事，組長不僅帶領團隊在品質提升上取得佳績，更深入參與整個組織的變革過程。與此相比，QCC圈長的影響力則更為局限，主要集中在具體問題的解決上。

4. 領導風格

領導風格上，PCIT組長像是企業競賽中的教練，注重培養成員的自主性與創造力，通過激發團隊潛能來實現更大的突破。而QCC圈長則更像是指導裁判，專注於既定流程的執行與結果達成。

相比於QCC圈長主要負責「局部」的品質改善，PCIT組長的責任更加廣泛，他們不僅引領跨部門協作，還推動整個組織的變革和文化升級。這種更具全面性的角色，讓PCIT組長帶領的團隊在組織內部形成強大的向心力，為企業的長期成功和創新注入源源不斷的競爭力。

PCIT實現持續改善的時間 »

每家公司建立持續改善文化的目的都不盡相同，大致可歸納為以下４種：

1. 培養解決問題的人才，成為重要的儲備幹部

找出一群積極學習、具有潛力的同仁，教導他們解決問題的方法和工具，提升其邏輯思維能力，使其具備基礎的問題解決能力。這個目標確實有可能在1年內達成。若想學習更進階的問題解決工具，可在第2年繼續培訓。

* 所需時間：1年

2. 解決當前面臨的難題

有些企業在第一年就安排了4個專案輔導課程，執行長希望藉由輔導來解決長期存在的問題。這個目標也有機會在1年內實現。

* 所需時間：1年

3. 培養同仁系統性解決問題的能力

若要培養同仁在日常工作中解決問題的能力，所需的方法和工具其實並不複雜，1年內有望達成。

然而，若要培養同仁解決專案性問題的能力，則需要更高階的能力培養，學習的工具和方法也更為廣泛，可能需要超過1年的時間。

* 所需時間：1年或更長的時間

4. 建立持續改善的文化，將公司轉變為學習型組織

建立持續改善文化至少需要3年以上的時間，並且需要一系列的配套措施，例如：管理機制、升遷制度、獎勵團隊的競賽辦法等；此外，還要鼓勵同仁自發地發現和解決問題。

* 所需時間：3年以上

不論是哪一個目標，企業都應在一開始就成立「持續改善委員會」，由高階主管擔任委員，並需定期召開會議，追蹤、討論、改善推行成效，為了公司設定的長期目標持續的努力和投入。

持續改善文化PCIT輔導 »

品碩創新「持續改善文化PCIT」的輔導專案，將依照企業需求設計詳細的規劃藍圖（依據企業目標不同，時間長短也會有1~3年的差異），分為「導入期、培育一期、培育二期、擴展期、鞏固期」，每個階段都有明確的目標和實施內容。

階段1：導入期 – 觀念方法

培訓輔導 – 基礎/進階工具
專案改善活動 – 8個
PCIT組長培訓輔導
制度輔導
其他更多培訓…

階段2：培育一期 – 工具深化

培訓輔導 – 進階工具
專案改善活動增加組數
內部輔導員培訓輔導
PCIT組長培訓認證
PCIT /SS制度規劃落實
主管群一對一Coachin
其他更多培訓…

階段3：培育二期 – 制度落實

培訓輔導 – 多元工具
專案改善活動再增加組數
內部種子講師培訓
PCIT / SS文化建立
營運流程梳理改善BPR
主管群一對一Coaching
內部輔導員培訓認證
其他更多培訓…

階段4：擴展期 – 生根

關鍵人才群擴散深化
專案改善活動擴散
e- PCIT建立
運用活化因子讓PCIT文化擴散
BPR專案組數增加
內部達人深化培訓
其他更多培訓…

階段5：鞏固期 – DNA

專案改善活動擴散
關鍵人才群持續擴散
鞏固全員PCIT文化的DNA
其他更多培訓…

PCIT成功案例與效益展示 »

透過「持續改善文化PCIT」的成功實施，眾多企業已經在組織文化、運營效率、品質提升等方面取得顯著成果。以下是成功案例和具體成效展示：

某電子製造企業：在導入PCIT後的三年間，產品不良率下降了40%，跨部門協作效率提升了35%。
某汽車零部件供應商：通過PCIT改善活動，成本節約達到20%，並且成功培養了20位內部改善專家。

PCIT也相當適合以下產業類型的企業：半導體製造業、被動電子元件製造業、化學原料製造業、環境衛生及污染防治服務業、其他金屬相關製造業、其他化學相關製造業、生化科技研發業、其他半導體相關業、光電產業、汽車及其零件製造業…等。

與其他持續改善活動比較 »

以下表格展示 PCIT、CIT、QCC、Six Sigma四種持續改善活動的差異；這四種持續改善活動各有特點，適合不同類型的企業和需求。PCIT兼具台積電CIT與適應兩岸企業的彈性，CIT更注重持續改進，QCC強調基層員工的參與，而Six Sigma則專注於減少變異性和提高品質。

差異	PCIT	CIT	QCC	6 Sigma
英文全稱	Plus Continuous Improvement Team	Continuous Improvement Team	Quality Control Circle	Six Sigma
活動起源	2017年，由品碩創新以台積電CIT為框架，依兩岸企業發展型態進行調整與優化	1992年，台積電導入	1962年，日本工業界開始運用，導入台灣後改稱「品管圈」或「團結圈」	1986年，摩托羅拉提出，導入台灣後又稱「六標準差」或「六西格瑪」
代表企業	品碩創新輔導之客戶	台積電	中鋼、豐田、日產	鴻海、摩托羅拉、GE
主要目標	推動組織變革、全員持續改善，較具彈性以滿足企業的各種改善目標	提升製造效率與品質	解決生產過程中的品質問題	減少變異性，達到接近零缺陷的標準
方法論	國際PJ法、8D問題解決法	8D問題解決法	QC七大手法	DMAIC改善方法
學習工具	8D、AIG、CCB、層別法、柏拉圖、系統圖、5W2H、Why-Why分析、5Why分析、教練式領導、各種改善工具…等	8D、8D Report、各種改善工具	QC七大手法（如魚骨圖、柏拉圖…等）	統計工具、DMAIC模型、各種改善工具
適用產業	科技業、製造業、服務業、技術研發	半導體製造業	製造業、服務業	製造業、服務業、金融業
適用規模	大中小型企業(依據企業所設定之目標，不受規模之限制)	大型企業	中小型企業	大型企業
團隊組成	跨部門組成，涵蓋不同層級的成員，重視以人為本的教練式管理，並且具備培育組織儲備幹部的效益	跨部門組成，專注製造與品質部門	基層員工組成，專注品質管理	黑帶、綠帶等專業培訓人員
實施成本	中等，需要顧問與內部資源支持	高，需要專業培訓和認證	低，適合中小型企業	高，需要專業培訓和認證
執行週期	視企業目標1-3年不等，可分階段推進，逐步鞏固成果	長期持續，無固定結束時間	短期為主，根據問題解決需求而定	6個月至1年，根據項目需求而定