作者 / 彭建文
- OGSTM 策略工具將在此次「企業第二次轉型」講座中詳細介紹，助你破解「沒有對話的策略，最終只會變成束之高閣的文件」的魔咒，啟動一場由上而下、再由下而上的組織內部深度對話。
自從 4 月 4 日關稅議題爆發後，整個經濟與產業局勢迅速轉變，我花了兩週時間深思：「作為一家管理顧問公司，我們可以幫企業做些什麼？」
因此，我們公司（品碩創新）就開始規劃「第二次企業轉型」的系列講座。在系列講座的第一場，主題是「迎接變局下的新世界：公司的策略調整」。
這場講座由我，彭建文擔任主持人，並邀請到我們公司的戰略夥伴兼好友，SPECIFIQUE Asia Pacific 群特管理顧問 亞太區負責人 楊鴻德（Martin）先生，分享好用的 OGSTM策略工具。
我以全球經濟環境劇變為開場，點出關稅、中美貿易衝突、地緣政治及 AI 技術普及，這些變數正在迫使企業進行「第二次企業轉型」。
企業不僅要因應外部挑戰，還必須提升內部的決策靈活度與執行效率。
變局來襲：企業面對的困境
「現在的變化，不僅是幅度大，而是頻率高。以前 10 年一個大轉變，現在 1～3 年一次。」這是為什麼呢？我們歸納出三大特徵：
1. 變動頻率加快
疫情、金融海嘯、數位化、氣候異變，環環相扣，企業無法預測下一波衝擊何時會來。
2. 結構性改變持續
這包含了供應鏈的重組、人力資源的外部化、以及國際市場的重新洗牌。
3. 企業思維轉變
企業必須從「生存思維」轉為追求「應變韌性」。意思就是，不能只靠被動應付，而是要內建有效的對話機制，創造內部真正的驅動力。
我看到許多企業在應對這些變局時，「即使策略定了，卻仍然難以落地」。這正是我們邀請曾協助 VOLVO、Schneider、台積電、聯發科、明基友達、遠東集團等企業，進行「組織動員」與「企業變革推進」的 Martin 來分享的原因。
OGSTM如何將策略落地？
「Martin，以你的經驗來看，OGSTM 這樣的策略工具，在協助不同規模的企業（從大型企業集團到中小企業）將策略落地時，有哪些共通的關鍵原則或做法呢？」我向 Martin 提出講座上聽眾最想了解的問題。
Martin 微笑著回應：「這就是 OGSTM 這個工具的彈性所在。公司規模不同，做法可以簡化，但原則是一致的。即使是 100 人的企業，仍然要有清晰的目標和上下一致的策略來對齊。」
「那面對全球這麼大的變局，企業該如何確保策略不會流於空談？」我接著追問。
「關鍵在於組織內部的充分對話！」Martin 肯定地說。
「沒有對話的策略，最終只會變成束之高閣的文件。記住，改變不是靠發命令，而是要啟動一場組織內由上而下、再由下而上的深度對話。」Martin 解釋，企業的領導階層必須與中層、基層持續交流，確保策略方針被大家理解，並且能夠具體落實到日常工作中。
為什麼企業策略常常推不動？
在我們輔導企業策略這麼多年來，我觀察到企業在策略執行上，經常會面臨這四大挑戰：
1. 高層拍板，中層缺席
很多時候策略僅由高層決定，卻缺乏了中層這些真正要去執行的人員參與及後續的承接。
2. 方向模糊，目標不明
策略往往只定了個大方向，但沒有清楚的目的、可衡量的目標以及明確的執行架構。
3. 溝通斷層，前線迷茫
缺乏一個「由上而下、再由下而上」的貫穿式溝通機制，使得第一線的同仁無法真正理解策略，自然也難以落實。
4. 共識不足，各自為政
因為欠缺策略共識，導致不同部門間方向分歧，力量無法集中。
「很多時候，問題不在你沒訂策略，而是你訂了之後，底下的人沒人懂、甚至沒人想做。」因此，我建議企業應該建立一套系統化的策略管理機制，而透過「組織對話」來達成共識，是至關重要的一環。
施行成功推動策略的三部曲
如果企業想要成功地推動策略，讓它能真正貫穿整個組織，我認為需要掌握以下三個核心步驟，我把它簡稱為「策略推動三部曲」：
1. 建立「清晰的策略影像」
「如果團隊對未來沒有共同的、清晰的畫面，那就像開車沒有導航一樣，再怎麼努力都可能走錯方向。」策略不能只是一個模糊的大願景，而是要能具體描述出未來希望公司變成什麼模樣。
2. 有效的「策略開展與承接」
策略不能只停留在高階主管的簡報裡，必須透過結構化的工具和明確的機制，有效地由上往下展開，讓每個層級都能承接，例如：
- • 中高階主管如何將公司的總體策略，轉化為自己部門的具體計畫？
- • 各部門之間如何進行橫向的連結與協作，確保資源有效運用？
- • 第一線的員工如何理解自己的工作與公司整體策略的關聯，並準確對接？
3. 驅動組織動能，持續滾動調整
Martin 提到一個很棒的觀點：「你不可能只靠高層幾個人在拉動整個組織前進，而是要設法讓『萬馬拉車』，而不是車拉萬馬」這需要做到建立共同語言、提供適切的工具與支持、每層級都有參與與承擔責任的機制。
組織的動能應該來自於基層的積極參與，而不僅僅是依賴高層的驅動。同時，也要隨著環境變化，持續滾動調整策略。
OGSTM策略工具的實務效益
Martin 從他豐富的全球企業輔導經驗出發，跟我們詳細介紹了 OGSTM 這套策略工具。他回憶起過去在嬌生 (Johnson & Johnson)協助企業展開策略的經驗，說明 OGSTM 的核心價值就在於：確保企業策略從高層到基層能夠口徑一致、行動對齊。
OGSTM 這五個字母分別代表：
Objective：目的
明確企業的長遠願景與發展方向，確保上下對此有共識。
Goal：目標
設定在特定時間內，具體且可以衡量的成果，並明確各部門的責任與貢獻。
Strategy：策略
規劃出幾條達成「具體目標」的關鍵路徑與行動方針，這包括資源如何配置，以及如何應對風險。
Tactics：戰術
將「策略」進一步細化為可執行的行動計劃與專案，確保能夠靈活應對實際狀況的變化。
Measurement：衡量指標
設立清晰的績效指標，用來持續追蹤策略的執行進度與成效。
我認為 OGSTM 策略思考圖工具的優點在於：強調對話與參與，每一層級能夠共同建構。
模型結構清晰，讓策略不再流於口號。支援跨部門對焦，解決資訊不對稱與執行斷裂。提供「共通語言」讓組織有一致的策略框架與邏輯。
中小企業如何佈局？3個關鍵步驟
最後，針對台灣的中小企業在面對這麼多不確定的挑戰和全球變局時，該如何進行策略佈局，Martin 提出了他的 3 點建議：
1. 先釐清企業的「未來影像」
你的公司 3 到 5 年後，希望成為什麼樣子？目標市場在哪？價值創造鏈是什麼？現有的產品組合是否需要調整？這些都要先盤點清楚。
2. 理解內部的「資源與限制」
策略的制定不能好高騖遠，必須根據企業自身的能力來設定。知道自己有什麼、缺什麼，才能制定出務實的策略。
3. 建立「決策機制與對話平台」
讓策略不再只是老闆一個人的事，而是整個公司都能一起參與的過程。
從對話開始，讓策略真正落地
企業在面對快速變遷的全球市場時，策略規劃早已不再是高層的獨白，而是一場需要整個組織共同協作的過程。
OGSTM 策略工具的核心，就在於將抽象的目標轉化為具體的行動，並且確保這些行動能夠真正落地。
我認為，企業領導者不僅需要制定清晰的目標，更要確保這些目標能被中層與基層的夥伴們理解並認同。透過系統化的對話、清晰的策略地圖 (如OGSTM) 與具體的執行計劃，企業才能在變局中穩步前進。
我們「品碩創新」與「法國群特管理顧問」，也正以戰略合作的方式，一起推動為期兩天的「OGSTM策略工作坊」，希望能協助更多企業進行真正能夠落地的策略轉型。
「變革不是發命令，而是啟動一場深度對話」。只有當組織能透過有效的對話，來進行策略的對焦、任務承接與文化整合，才能在混亂的局勢中找到穩定的方向，實現真正的企業轉型。
看完這篇文章與講座影片，若你的公司也希望了解更多「OGSTM策略工具」，歡迎來信，客服信箱：service@pinshuoi.com
* 延伸閱讀：企業制定策略框架的《OGSTM》思考圖
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：企業轉型，最怕策略「只有老闆懂」！顧問提醒：溝通方式決定成效
