作者 / 彭建文
- 企業高層制定的目標，在向下傳達給各部門後，很容易只剩KPI而缺乏策略執行的方向，而讓基層不知該從何做起。透過OGSTM把「命令下屬」的思維轉變為「授權執行」，讓團隊有清晰的方向感。
每次協助企業導入 OGSM 工具，討論最熱烈、也最關鍵的環節，都落在同一個地方：策略底下那些具體的「行動方案」，究竟該擺進哪一格，價值才會最大？
- （說明：OGSM 分別為最終目的〔Objective〕、具體目標〔Goal〕、策略〔Strategy〕和檢核〔Measure〕。）
「彭老師，我們公司是把行動計畫填在 M（檢核）這一格，這樣做有什麼問題嗎？」一位研發主管問出了許多企業共同的疑惑。
我用球隊比賽來說明：
假設一支球隊的年度目標是拿下總冠軍，教練替球員設定 M（檢核）的時候，把「個人數據」和「贏球戰術」一起放了進去。
如此一來，球員的注意力，會不會更容易被那些看得見、能快速達成的個人數據所吸引，而忽略了更複雜、更需要團隊合作的贏球戰術呢？
為了處理這個狀況，OGSTM 在 OGSM 的架構上多加了一個 T（Tactic，戰術），這一個調整極其關鍵。T 在整套架構裡，扮演的是承上啟下的「橋樑」。
這個改動幅度不大，效果卻很明顯。企業上下可以清楚看見：我們的策略（S）是什麼，為了這條策略要執行哪些戰術（T），最後才由檢核（M）來追蹤進度，以及目標（G）達成到什麼程度。
這時，一位資深的研發主管拋出了一個更大的問題：「彭老師，就算現在有了具體的行動，可是高層的策略在傳到我們部門的時候就已經走樣了，那做得再多也沒用啊！」
他講得完全沒錯。策略只要在傳遞途中「失真」，後面再完美的行動計畫都是枉然。
這就帶出第二帖藥方。所謂「層級傳遞」，是把公司最高層的策略計畫逐級分解，一路傳達到各個業務單元與職能部門的過程。它是組織上下對齊的關鍵機制，同時也是策略意圖最容易被扭曲、被稀釋的環節。
為什麼用KPI做「目標傳遞」讓員工不知所措
我在課堂上提出一個例子：
假設總公司的目標（G）訂在「年度營收成長 20%」，這個數字一路往下傳，就成了銷售部門的目的（O）。
「這會發生什麼事？」我問台下的主管們。
一位銷售主管苦笑著回答：「這會讓我們壓力很大，而且很茫然。我們會開始猜：『老闆到底是要我們降價促銷？還是去開發新客戶？或是改推銷高毛利的產品？』」
問題就出在這裡。這種做法只丟給團隊一個冰冷的「數字目標」，卻沒有一併交出達成目標所需要的「策略地圖」。團隊知道自己要做什麼，卻不明白為何要這樣做，更不知道高層挑的是哪一條策略。
總部的策略指引缺席，各部門只好自己生出一套策略，最後就是各吹各的調，離公司的大方向越來越遠。
OGSTM往下傳的是「策略選擇」而不是數字
接著，我向那家科技公司的團隊說明 OGSTM 的傳遞邏輯：把上一層級的策略（S），變成下一層級的目的（O）。這個動作，就是策略承接的核心。
我再帶他們推演另一個情境：
假設總公司的策略（S）是「透過推出新產品來搶佔市場」，這個完整的「策略選擇」往下傳，就成為研發部門與市場部門共同的使命，也就是他們的目的（O）。
研發團隊的目的變得非常清晰，聚焦在「成功開發並推出產品」這件事情上，那個看似與他們無關的市佔率數字，就不會再成為每天的困惑。同樣的，市場團隊也清楚，所有的行銷活動都得圍繞著「讓產品成功打入市場」這個核心展開。
有了明確的策略指引，團隊的方向感就出現了。他們能在這個基礎上，主動去定義達成該目的所需要的目標（G）、戰術（T）與檢核（M），讓所有人同心協力，朝同一個方向前進。
從下命令到授權，背後的「管理思維轉變」
為了讓研發團隊更深刻體會這兩種邏輯的差異，我在白板上畫出這張比較圖，團隊成員看完都恍然大悟：
| 組織層級 | 傳統 OGSM 傳遞（接收到的資訊） | 團隊面臨的模糊性 | OGSTM 的策略傳遞（接收到的資訊） | 團隊獲得的清晰度 |
L1： | 目標（G）： 全球市佔率提升 5%。 | 總部制定了策略，但未向下傳遞。 | 策略（S）： 透過推出創新產品X來搶佔市場。 | 總部制定清晰的策略方向。 |
L2： | 目的（O）： 市佔率提升 5%。 | 方向不明確，如何幫助提升市佔率？ | 目的（O）： 成功開發並推出創新產品X。 | 投入所有資源和決策，把產品 X 做出來。 |
L3： | 目的（O）： 市佔率提升 5%。 | 到底該優先開發哪個功能？ | 目的（O）： 確保產品X的核心功能 A 在第一季完成。 | 第一季完成功能 A。可以此制定詳細的目標（G）、戰術（T）和檢核指標（M）。 |
| 圖表製作者：彭建文 | ||||
我向他們總結，這兩種工具的背後，反映的是截然不同的管理哲學。
傳統的「目標傳遞」，本質上是一種「命令與控制」；OGSTM 的「策略傳遞」，則是一種「策略責任的授權與委派」。
它把下級單位當成實現總體策略的合作夥伴看待，而過去的傳遞方式，往往只把它們當成執行數字指標的工具。
一個深刻理解工作背後「策略意圖」的團隊，遠比一個只盯著單一指標的團隊，更有可能做出明智的決策，也更有機會提出創新的解決方案。
打通策略的任督二脈之後，還剩最後一哩路
在幫那家科技公司修正框架和流程之後，策略從上到下的任督二脈已經打通。這時還剩下最後、也最關鍵的一哩路：
「如何讓所有部門的人，真正齊心協力的動起來？」
光有好的框架和流程還不夠，還需要一套能凝聚共識、激發對話的導入模式。關於這一段，我在另一篇文章（見延伸閱讀）裡有更完整的說明，這裡先把層級傳遞這件事，收在一個具體的動作上。
如果你的公司每年都有做年度計畫，當由高層往下傳的時候，先試著確認一件事：
「傳下去給下層單位的，是目標（G） 還是策略（S）?」
如果只傳了 G，接手的部門就得自己猜總部的策略；如果把 S 一起傳下去，成為下一層的 O，接手的人就知道公司選了哪條路，也才有餘裕去想自己這一層該怎麼走。
如果你也想讓公司的方向在傳遞過程中不再失真，歡迎從盤點今年各層級的 O 開始，看看它們接的是上一層的目標，還是上一層的策略。
若你的公司想更進一步，建立一套上下貫穿的策略承接機制，讓每個層級都能承擔屬於自己的那一段，歡迎與品碩創新聯繫。
彭建文｜品碩創新管理顧問執行長
OGSTM 在 OGSM 的架構上多了一個 T（Tactic，戰術）。
OGSM 常見的狀況，是團隊把行動計畫填進 M（檢核）這一格，讓 M 同時扮演「要做什麼」和「做得怎麼樣」兩種角色。
T 獨立出來之後，M 才能回歸單純追蹤進度與目標達成的功能。
策略開展是高層把公司願景拆解成方向的工作；策略承接則是接手的層級把這個方向轉化成自己可執行的計畫。
OGSTM 用來完成的是後者，核心動作是把上一層級的策略（S），變成下一層級的目的（O）。
層級傳遞是把公司最高層的策略計畫逐級分解，傳達到各業務單元與職能部門的過程。它是組織上下對齊的關鍵機制，同時也是策略意圖最容易被扭曲、被稀釋的環節。
只把 KPI 數字往下傳、策略選擇留在總部，各部門就只能自己生出一套策略，方向自然越差越遠。
檢核裡同時放著個人數據與贏球戰術時，注意力容易被那些看得見、能快速達成的數字抓走，比較複雜、需要團隊配合的戰術反而被擺到後面。
位置放對了，團隊才知道力氣該往哪裡集中。
傳統的目標傳遞本質上是命令與控制，下級收到的只有指標。
OGSTM 的策略傳遞則是把策略責任授權與委派下去，下級單位因此成為實現總體策略的合作夥伴。
一個理解策略意圖的團隊，比一個只盯著單一指標的團隊，更有可能做出明智的決策。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：老闆訂KPI，員工不知從何做起？管理最怕：只追數字沒有方向
