作者 / 彭建文
- 彭建文老師分享一場為期兩天的 OGSTM 策略承接工作坊，帶領 50 位一級主管釐清彼此的想法，逐步形成策略共識。
品碩創新受邀為一家國際大廠舉辦 OGSTM 策略工作坊。正式開始前，我先與經營團隊進行幾場深度訪談，想弄清楚一件事：
公司的策略，究竟卡在哪裡？
訪談時，一位主管對我說：「彭老師，用原本的方法把本業穩穩往上做，我有信心。但要達到下一階段的成長目標，恐怕需要不同的思維。」
坐在旁邊的另一位主管聽完，接著說：「我覺得，我們現在有點像鐵達尼號上的五根煙囪。」
我問他：「為什麼這樣說？」
他回答：「大家明明都在同一艘船上，也都很努力。可是實際運作起來，還是各做各的。」
這個比喻讓我印象很深。
許多企業不缺認真做事的人。每位主管都盡力完成自己的工作，各部門也都有目標；問題在於，這些努力能否匯聚成推動公司前進的力量？
當所有人都忙著把手上的事做好，或許更該停下來問一句：
「我們正在完成的，真的是同一件事嗎？」
大家對「為什麼做、怎麼贏」沒有共同理解
我過去輔導企業時，曾請十幾位主管各自寫下一句話：「你認為，公司的策略是什麼？」把答案攤開來看，竟然有十幾種版本。
我問大家：「開會時沒有人反對，就代表真的有共識嗎？」
一位主管回答：「會議上好像都同意了，可是回到各自的部門，每個人的理解又不太一樣。」
這正是許多企業展開策略時，容易忽略的一步。知道公司要達成什麼目標，還不足以形成共識。主管們需要共同理解：我們為什麼要做這件事？準備怎麼贏？
少了這層理解，策略往下展開時，主管很自然會回到熟悉的管理語言：工作項目與 KPI。
於是，公司策略逐漸變成一份部門指標清單。每項 KPI 都有人負責，卻很少有人追問：就算這些 KPI 全部達成，公司的策略焦點就能實現嗎？
如果答案不確定，該回頭檢視的，可能是指標背後的策略邏輯。
太早談分工，策略會議就變成工作分配會議
一談到公司的未來，各部門往往從自己的職責出發。研發看技術，製造重視品質與成本，業務關注市場機會，人資想到人才需求。每個觀點都有道理，但放在一起，未必能看出公司要把力量集中在哪裡。
訪談時，一位主管提到，公司過去也用過策略工具。他苦笑著說：「寫到最後，怎麼又變成在寫 KPI？」
我問他：「為什麼會變成 KPI？」
我們接著聊下去，發現一個常見的習慣：主管太習慣從「做什麼」開始思考。一看到問題，就想確認誰負責、何時完成、KPI 訂多少。
這些問題都重要。但如果太早提出，大家還來不及釐清策略，就已經開始分配工作了。
這次工作坊，我們運用 OGSTM DialogMat 思考圖，引導主管按照順序討論：
公司要往哪裡去（Objective）？希望達成什麼成果（Goal）？準備用什麼方法取得優勢（Strategy）？接下來採取哪些具體行動（Tactic）？最後用什麼方式檢視成效（Measure）？
思考圖的價值，不在於把欄位填滿。它讓主管在討論分工之前，先把每一步的策略邏輯想清楚。
碰到跨部門的策略議題，要晚一點給答案
這場兩天的工作坊，聚集了 50 位一級主管。我們沒有急著填完 OGSTM，而是先運用思考圖，把各部門看到的問題攤開來討論。
我問大家：「我們真正想完成的是什麼？」接著再問：「你看到的問題，和其他部門看到的是同一件事嗎？」
一開始，主管們很快就提出方案，談系統、談人力，也談資源該怎麼分配。但當其他部門補上自己的觀點與限制，原本看似清楚的解法，又出現了需要釐清的地方。
主管本來就擅長解決問題，經驗愈豐富，往往愈快想到對策。面對跨部門的策略議題，這時更需要提醒自己：答案可以晚一點給。
因為每個部門看到的，都只是問題的一部分。如果還沒聽懂彼此的觀點就開始決定怎麼做，各部門提出的方案即使各自合理，合在一起也未必能解決公司的問題。
所以，我在現場不斷提醒大家：先對話，再對焦，最後才談對策。等真正需要共同解決的問題清楚了，再討論行動，才能避免組織投入大量時間，執行一個從一開始就沒有對焦的答案。
別讓今天的資源，決定明天的策略
第二天，我們把公司真實面對的策略議題帶進工作坊。一談到新方向，主管們很自然地提出顧慮：「我們現在沒有人」、「預算可能不夠」、「以目前的能力很難做到」。
這些考量都很務實。我反問大家：「如果一開始就用現有的人力和預算來想策略，最後寫出來的會是什麼？」
很可能只剩下一個問題：「以我們現在的條件，能做什麼？」
但眼前的資源條件，未必能回答公司下一階段該如何成長。我們需要先想：「為了達成目標，該選擇什麼方向，才有機會贏？」
兩個問題看起來接近，思考的起點卻不同。
策略需要考慮資源，關鍵在於討論的順序。先釐清方向與取捨，再檢視需要哪些能力、資源與行動。若一開始就把現有條件當成邊界，新的可能性很容易在討論前就被排除。
一位主管分享：「以前一想到策略，很快就被現有資源限制住。這次我才理解，要先用『打贏的心態』把策略想清楚，再談做法與資源，最後持續檢視成效。」
企業思考未來時，很容易從「今天有什麼」推算「明天能做什麼」。如果下一階段的成長需要新的能力、市場或商業模式，就更需要先釐清策略選擇，再決定資源該往哪裡配置。
真正的策略共識，容得下不同意見
在成果分享時，我請每位主管談談：「你最想帶回工作現場的是什麼？」
一位主管說：「這兩天，我看到平常最嚴肅的主管笑了不只 20 次，才發現原來對主管也可以反駁、可以討論。希望這種開放愉悅的共識文化，能延續到日常工作中。」
大家聽了都笑了。這段分享，也回應了我們一開始想釐清的問題：真正的策略共識從哪裡來？
開會時沒有人反對，不代表大家有相同的理解。主管願意說出不同看法，也能追問策略背後的假設，才有機會真正理解公司為什麼選擇走這條路。
總經理對在場主管說：「希望大家能從『我』慢慢變成『我們』，從『勇於承擔』再往前一步，變成『樂於承擔』。」
這兩天，大家開始放下各自部門的立場，試著從整間公司的角度理解彼此。總經理希望這份改變，能帶回日常工作。
我們在同一艘船上，要一起抵達同一個前方
工作坊結束前，總經理還有一句提醒：「不要以戰術上的勤勞，來掩蓋戰略上的怠惰。」
企業通常不缺努力的人。主管每天開會、追進度、處理問題，專案和 KPI 一項接著一項。忙久了，很容易用「事情有沒有做完」，判斷「策略有沒有往前」。
當企業準備進入下一個成長階段，經營團隊需要重新回答：我們要去哪裡？準備怎麼贏？各部門要如何共同承擔這個選擇？如果這些問題還沒談清楚，再增加專案，也很難讓公司的力量朝同一個方向累積。
OGSTM 思考圖的價值，是幫主管建立共同的思考語言。讓大家把各自看到的問題攤開來談，找到需要一起面對的策略焦點，再決定如何行動。
每個部門都領到任務，不代表策略已經落實。當主管回到各自的崗位，仍然清楚自己為什麼而做，也知道其他部門正在為同一個目標努力，工作坊裡形成的共識才真正進入日常工作。
文章開頭那位主管說，大家像同一艘船上的煙囪，明明都很努力，運作起來卻各做各的。經過這兩天的討論，大家重新看清了這艘船要往哪裡去。
我們在同一艘船上，就一起朝選定的方向前進。
如果你也想讓團隊從各做各的，走向同一個策略方向，歡迎從一次「先對話、再對焦」的策略討論開始。
若你的公司想更進一步，培養主管策略承接與跨部門共識的能力，建立能持續改善的團隊，歡迎與品碩創新聯繫。
彭建文｜品碩創新管理顧問執行長
OGSTM 是一個五層次的策略管理框架，包含 O（Objective，目的）、G（Goal，目標）、S（Strategy，策略）、T（Tactics，戰術）與 M（Measurement，檢核）。
它協助主管把抽象的策略方向，一步一步轉化成團隊的具體行動，並持續衡量成效，讓策略能夠上下貫穿、橫向鏈接。
OGSTM 在 OGSM 的基礎上增加了 T（戰術）這個層次。
OGSM 常見的困境，是團隊把 M 當成行動清單，KPI 一旦變成行動，策略與執行之間的關聯就開始模糊。
OGSTM 把關鍵行動獨立成 T 這一層，讓 M 純粹聚焦在衡量成效，兩者各司其職，避免焦點混淆。
彭建文老師觀察到，主管太習慣從「做什麼」開始思考，一看到問題就問誰負責、何時完成、KPI 訂多少。
這些問題都重要，只是問得太早，會讓策略討論提前滑進任務分派，前面的策略邏輯反而沒有想清楚。
關鍵在於順序：先對話，再對焦，最後才談對策。
先讓各部門把自己看到的問題與限制說出來，找到真正需要共同解決的焦點，再討論做法。
前期多花一點時間，可以避免組織之後花更多時間執行一個沒有對焦的答案。
做策略當然要考慮資源，重點在先後順序。
彭建文老師建議先用打贏的心態回答「為了達成目標，我們選擇怎麼做才有機會贏」，再討論需要哪些專案、資源、時程與責任，避免讓今天的資源決定明天的策略邊界。
彭建文老師是品碩創新管理顧問的執行長與首席講師。
他出身台積電，工作十年，從生產管理工程師做到部門主管與內部講師；離開台積電後投入企業顧問超過二十年，輔導過數百家企業，也是「國際PJ法®」的創辦人。
