作者 / 彭建文
- 團隊常將行動與指標混入 M（檢核），導致策略失焦。OGSTM 新增 T（戰術），清楚區分兩者，讓策略真正落地。
在上一篇文章，我提到有一家充滿潛力的科技公司，因為 OGSM 策略執行困難，他們開始理解一份看似完美的計畫，在執行時仍可能出現斷點。
在釐清了問題後，我對公司的管理團隊說：「讓我們一起來思考一個在導入 OGSM 時，最常被討論、也最關鍵的問題：關於策略的具體『行動方案』，到底該放在哪裡，才能發揮最大的價值？」
OGSM表格的行動計畫，應該放在哪？
「彭老師，我們的行動計畫都放在 M（檢核）裡，這有什麼問題嗎？」 這是在導入 OGSM 時，許多主管的共同疑問。
我通常會先肯定這個市場上普遍的做法。畢竟，希望能衡量行動的成果，將兩者放在一起非常容易理解。接著，我會拋出一個讓大家反思的問題：「但當『要做的事』與『要看的數字』放在同一個籃子裡，我們是否想過，哪個是因？哪個是果？」
「我們的焦點，會不會因此從『完成策略』這個大方向，不知不覺轉移到『達成 KPI 數字』這個短期目標上？」
這就像一支目標是「贏得總冠軍」的球隊，如果教練給的 M（檢核）同時包含個人數據與贏球戰術，球員的注意力就可能快速被個人指標吸引，反而忽略了贏球更需要的團隊戰略與合作。
這並非要否定過去的做法，而是提醒我們一個重要的思考點：有沒有一種方法，能讓「行動」與「指標」的關係變得更清晰，進而讓策略真正被貫徹落實？
加上「戰術T」搭起策略與檢核的橋樑
為了解決「焦點可能模糊」的疑慮，我會引導團隊做一個極其關鍵的調整：
將「行動計畫」從 M（檢核）中拿出來，給它一個獨立、清晰的名稱與角色，叫做 T（Tactic，戰術）。
T（戰術）扮演「承上啟下」的橋樑角色。
以先前的科技公司為例，我們運用新增的 T 重新規劃計畫。首先，我們看著 S（策略），然後在全新的 T（戰術）欄位裡，寫下所有為了實現策略「要做的事」，例如「舉辦三場線上研討會」、「與五位 KOL 合作」，並附上清楚的交付成果、負責人與時程。
當所有「要做的事」都列清楚後，我們才回過頭來一起討論「要看什麼數字」，也就是設定對應的 KPI，來「檢核」這些戰術的執行成效。
這個小小的改變，卻為團隊帶來了前所未有的清晰度。
他們清楚地看到，我們的 S（策略）是什麼，為了策略要執行哪些 T（戰術），然後才用 M（檢核）來追蹤戰術進展。行動是為了支撐策略，而檢核是為了衡量這一連串行動的成效，兩者的分工變得無比明確。
用一張表格，看懂OGSTM的策略藍圖
幫這家科技公司的「行動方案」找到一個專屬的位置 T（戰術）欄位，他們的策略計畫變得更加完整與清晰。
我也再次提醒他們，這並不是要否定過去 OGSM 的做法，而是提供一個思考更嚴謹、分工更明確的策略框架，讓團隊在落實計畫時，能有更清楚的方向與分工。
為了讓團隊成員更直觀理解 OGSM 與 OGSTM 兩種做法的差異，我為他們整理了一張比較圖表：
基本的OGSM | OGSTM 的進化思考 | 關鍵區別與影響 | |
O 目的 | 定性的長期願景，回答「我們要去哪裡？」 | 定性的最終使命，回答「我們為何而戰？」 | 基本概念一致，但OGSTM更強調行動的根本動機。 |
G 目標 | 量化的財務或市場指標，定義「成功的樣貌」。 | 量化的具體成果，用來證明「目的」已達成。 | 基本概念一致，都是對質性目的的量化。 |
S 策略 | 實現目標的定性選擇和方法。 | 達成目標的關鍵路徑和選擇。 | 基本概念一致，都是宏觀層面的「如何做」。 |
T 戰術 | 不存在。 行動計畫常被歸類在 M（檢核）之中。 | 核心要素。 執行策略所需的具體「要做的專案和行動方案」。 | OGSTM把關鍵「行動」從「已定義的策略」中演化出來，強化行動為策略路徑的延伸，補足「說」與「行」的鴻溝。 |
M 檢核 | 常見做法是包含了「儀表板（Dashboard）」和「行動計畫（Plans）」。 | 純粹定調「戰術」執行進度和「目標」達成情況的 KPI。 | OGSTM的檢核更純粹聚焦在「衡量成效」，與「行動（T）」各司其職，避免不同角色混淆成焦點不清。 |
透過這張表格釐清後，團隊成員對於「接下來該做什麼」也變得更加清晰。
接下來，我舉一個規劃「家族的日本之旅」，來看這兩個的差異：
市場常見OGSM | OGSTM 的思考 | |
O 目的 | 家族的日本之旅 | 1. 要能徹底放鬆身心、體驗在地文化 2. 創造深刻回憶的日本家族之旅 |
G 目標 | 旅途總花費控制在台幣 25 萬元內 | 1. 總花費控制在台幣 25 萬元以下 2. 家族成員綜合滿意度超過 90 分 |
S 策略 | 採取「單點深度慢遊」模式，專注於關西地區 | S1: 透過「高低預算搭配」控制總預算。 S2: 採取「單點慢遊」模式，專注於關西地區，體驗在地生活與文化。
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T 戰術 | 不存在 | T1： 預定「交通便利且評價佳」的住宿，並選擇「時間友善」的航班，以照顧老人小孩＆最大化有效時間。 T2： 三個滿足老中青三代的「深度文化體驗活動」，如參加茶道、逛在地市集、上一堂料理課。 T3： 將預算集中在體驗活動，並透過超市美食、交通日票來節省開銷。 |
M 檢核 | 1. 機票價格 2 萬 2. 住宿每晚均價 5 千 3. 搶購最便宜的紅眼班機 4. 預定離市中心較遠、價格最低的旅館或旅社 5. 行程以不需門票的公園、免費神社為主 | 對應T1： 住宿地點離主要地鐵站步行 10 分鐘內（M1），航班為白天起降（M2）。 對應T2： 完成三個文化體驗活動（M3）。 對應T3： 體驗活動預算佔總預算 30%；餐飲與交通費佔 40%（M4）。 |
從上面的日本家族旅行的例子中，這個改變（把 T（戰術）當作策略與檢核的橋樑），卻能為我們的計畫帶來前所未有的清晰度。
你看，這份計畫裡的每一個 M（檢核），都像是在為對應的 T（戰術）打分數，確保了行動的品質。
M1 ~ M3 的「達成」以確保了 T1 ~ T3 的「落實」，會直接貢獻到 G（目標）的兩個面向：
一個高品質的行程（M1, M2, M3 達成），自然會帶來高的「旅程綜合滿意度」；而一個有策略的預算分配（M4 達成），則確保了「總花費控制在 6 萬元內」。
這才是真正能完整達成目標的計畫。
A：最核心的差異在於 OGSTM 新增了一個獨立的「T」(戰術，Tactic) 欄位。
傳統 OGSM 的常見做法，是將行動計畫 (Plans) 與衡量指標 (Measure) 都放在 M (檢核) 之中；而 OGSTM 則是刻意將「要做的事」從 M 中抽離，給予一個獨立的家，讓策略藍圖更完整。
A：主要目的是為了避免混淆「因」(要做的事) 與「果」(要看的數字)。
當行動與指標放在同一個籃子裡，團隊的專注點很容易從「完成策略」這個大方向，悄悄轉移到「達成 KPI 數字」這個短期目標上。
將兩者分開，能確保行動是為了支撐策略，而檢核純粹是衡量行動的成效，讓分工變得無比明確。
A：執行順序如下：
首先，看著 S (策略)，在全新的「T」(戰術) 欄位裡，寫下所有為了實現該策略「要做的事」。
每一個戰術，都必須包含清楚的交付成果、負責人、時間表和所需資源。
當所有戰術都列清楚後，才回過頭來設定 M (檢核) 欄位對應的 KPI，用來「檢核」這些戰術的執行成效。
A：兩者是明確的「因果」關係。
T (戰術) 是「因」，是所有為了執行策略而發起的具體專案和行動方案。
M (檢核) 則是「果」，是「純粹」用來追蹤與衡量 T 執行狀況與成效的 KPI。
每一個 M 都像在為對應的 T 打分數，以確保行動的品質與進展。
A：文章並非要否定過去的做法，而是將其視為市場上非常普遍的實踐。
OGSTM 提供的是一個更精細、分工更明確的「執行藍圖」。
它不是要推翻過去，而是提出一個能讓「行動」與「指標」關係更清晰、更有利於策略貫徹的方法。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：被老闆問KPI怎麼定，你就腦袋空白？因為有一件事你忽略了！
