作者 / 彭建文
- OGSM計畫的優點在於精簡，但也因為缺少了 T（戰術）的專屬欄位，使得策略規劃與落地執行之間，容易出現三大斷點。
「彭老師，我們每年投入了這麼多心力制定策略，為什麼到了年底，結果總跟想的不一樣？」身為顧問，這句話幾乎成了這幾年，我最常聽見的高階主管們的共同心聲。
不久前，我受邀到一家發展還不錯的科技公司進行輔導培訓，再度聽到這個熟悉的提問。
他們的總經理拿著一份看起來很完整的 OGSM 計畫表對我說：「公司導入 OGSM 將每一年的發展計畫寫得很清楚，目的、目標、策略、檢核該有的都有了，但實際執行起來，卻發現部門之間做的事經常有落差，最後成效總是不如預期。」
我看著那份計畫，心裡明白這家公司遇到的狀況，是很多企業導入 OGSM 遭遇的困境。
OGSM 是個很棒的策略聚焦工具，但它的「風險」也恰好在這裡：如果每個部門只盯著自己的 KPI，沒有共同思考「我們達成目標的方法，需要整個組織如何整合資源來支持？」策略就會被各自解讀，執行必然產生落差。
我想透過這個故事，跟你分享我們是怎麼幫助這家科技公司，透過 OGSM 方法上的進化，讓策略能從會議室走進每個部門，真正落實到第一線員工的工作中。
- * OGSM 是常見的企業管理工具，由四個欄位組成一頁式計劃框架，分別為：Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measure（檢核）。
OGSM制定好策略，為何執行有落差？
與總經理深入訪談之後，我發現這份 OGSM 雖然寫得很完整，卻在落實行動計畫時，遭遇了三個「策略斷點」：
斷點一：行動計畫的缺位
首先，我問這家科技公司的行銷主管：「為了實現『提升品牌知名度』這個策略，今年你們規劃了哪些具體專案？」他愣了一下，指著 Measure（檢核）欄位裡的 KPI 說：「我們主要的行動，就是確保這些 KPI 達標。」
問題就出在這裡，傳統的 OGSM 框架並沒有一個獨立的欄位給「具體行動計畫」，這會造成一個誤解：達成 Measure 欄位中訂下的檢核 KPI，就是所謂的「行動」。
結果，行動的目的不再是為了「支撐策略」，而是簡化成達成 KPI 的手段；當行動與策略脫鉤，團隊自然不知道該往哪裡出力。
斷點二：目標傳遞的斷層
再來，我跟業務部主管聊，發現總公司的 Goal（目標）是「年度營收增長 20%」，而這個數字直接被當成了業務部的 Objective（目的）。
我問他：「總部希望你們怎麼達到這個成長？是靠開發新客戶？還是提升舊客戶的客單價？」他回答說：「我們部門的 OGSM 計畫上沒寫，只知道要拚命衝這個數字。」
這就是第二個斷點。上層只下達 Goal 的數字做為部門的 Objective，卻沒有說清楚策略方向，這讓第一線的團隊在沒有地圖的情況下摸索，容易走錯方向。
斷點三：形式上的共識文件
最後我發現，這份 OGSM 是幾位高層經過幾次會議擬定的，再透過 Email 發給各部門。
看起來像是有共識的計畫文件，但當我問研發主管他是否知道行銷部需要什麼技術支援時，他其實並不清楚。
這份 OGSM 策略從頭到尾都缺乏「跨部門的對話與協調」，因此這不是大家討論出來的承諾，而是一份被由上而下「宣佈」的命令。
進階到OGSTM，以DialogMat啟動對話
針對這三個斷點，我向管理團隊提出了「框架升級」的建議，導入「OGSTM」工具。以下說明 OGSTM 如何解決上述問題：
1. 幫行動計畫建立「專屬位置」
我告訴他們，OGSTM 中的 Tactic（戰術）就是行動計畫的專屬落腳點。
把為了落實策略所需執行的專案、負責人、時程與資源，都清楚的列在這個欄位裡，讓每個人一眼就能看懂要做什麼、誰來做、何時完成，並能與策略保持一致。
2. 不只是目標數字，更要傳遞策略
將原本從「上層制定目標」向下推的作法，改為「上層制定策略」向下推展。
公司的 Strategy（策略）若是：「透過推出創新產品打入中端市場」，研發部門的 Objective（目的）就會是「成功開發並推出創新產品」，進而引導整個部門去思考該設什麼 Goal（目標）、做哪些 Tactic（戰術），再怎麼做 Measure（檢核）。
3. 用共創取代宣告，讓策略變成對話
我請所有部門主管一起進到會議室，但這次不是來聽簡報，而是圍著一張 70×100 公分的 DialogMat 思考圖，親手共創自己的 OGSTM。
在這張 DialogMat 思考圖上，銷售、市場、研發部門的主管第一次在規劃階段就看到彼此之間的需求與衝突，也能當場討論、協調資源與分工，讓策略從一開始就成為大家共同承諾的行動藍圖。
OGSTM讓策略變成組織的共同語言
幾個月後總經理跟我說：「公司最大的改變不是業績，而是『開會的品質』。大家現在開會，都會拿著當初一起完成的 OGSTM 來聚焦討論怎麼協作、怎麼解決眼前的難題，公司策略也不容易因斷層而失焦了。」
這次經驗讓我更確定：OGSM 本身是好工具，但要真正讓策略落地，往往需要更多實務調整。
另外，若企業能將 OGSTM 與 DialogMat 思考圖結合使用，不只是可以把策略寫得更容易落實，也讓整個經營團隊從一開始就站在同一陣線，共同確立目的、方向與分工。
回過頭來想想，你的公司策略，是一份靜態的計劃書，還是可以讓每個人動起來的共同行動工具？
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：策略很棒，執行卻爛？別再怪員工不配合，問題出在這3個盲點
