作者 / 彭建文
- 透過「瞭解你的顧客Understanding Your Customers 思考圖」引導企業看見流程全貌，也重新聽見內部與外部顧客的聲音。當大家開始用同一套流程語言對話，許多過去卡在跨部門之間的溝通問題，才有了被釐清與改善的起點。
前陣子，我到一家知名連鎖餐飲品牌上課，協助他們學習如何改善工作流程。
這次我們採用國際版權的工具「思考圖」，引導學員重新檢視自己的工作流程（思考圖的特色：對話、對焦、對策）。
哪些環節可以被精進？哪些協作問題其實早已反覆發生？哪些看似是人的溝通問題，其實背後是流程沒有被看清楚？
一整天的課程裡，每位學員都圍繞著同一張圖，一邊思考，一邊動筆寫下答案，也一邊分享自己在現場管理中的真實經驗。討論愈深入，大家就愈投入。
其中一位資深主管，在課程中有感而發地說：
「我終於懂了，為什麼公司裡的跨部門溝通總是這麼困難……」
這句話一出口，讓現場好幾位主管跟著點頭。
能讓一群帶人的主管，願意專注投入一整天，最後還說出這樣帶著體會的話，對我來說，就是這堂課最有價值的地方。
因為流程改善從來不只是把步驟變順而已，而是讓每個部門重新看見彼此的需求、限制與責任。
『唯有先讓內部顧客滿意，外部顧客才會真正滿意。』
看清流程全貌，從 SIPOC 開始
這一次的課，是接續上一堂流程課程而來。
上一回我發現，大家對流程改善有很高的需求，卻還缺一套能把流程看清楚的工具。所以這次我們回頭，把基本功補起來。
我先帶大家認識 SIPOC，學著用一張圖看懂一段流程的全貌。
會畫流程，不代表能看見上下游
SIPOC 的好處，是把一段流程拆成：供應商（Suppliers）、輸入（Inputs）、流程（Process）、輸出（Outputs）、顧客（Customers）五個部分。
課堂上我發現，大家對畫流程並不陌生，因為多數主管都知道自己的工作怎麼運作，也知道中間有哪些步驟。但是，要往前看清楚輸入與供應商，往後看清楚產出與顧客，對許多人來說就比較陌生。
也就是說，大家很熟悉自己負責的那一段，卻不一定真正看見流程的「前後關係」。
所以在這個工具上，我們花了比較長的時間慢慢摸索。不是為了把圖畫漂亮，而是要讓大家看見，一段流程其實不是單一部門自己的事，而是由許多交付與接收共同串起來的。
用自己的案例演練，工具才會真正內化
真正的轉折，發生在大家拿自己公司的流程上來練習的時候。
一開始覺得抽象的工具，一旦套進每天都在處理的工作流程，大家很快就開始進入狀況。原本只是名詞的供應商、輸入、流程、產出與顧客，也慢慢變成一個個真實的部門、表單、資訊、服務成果與使用者需求。
我看到好幾組在完成 SIPOC 之後都很興奮，因為他們第一次把一段流程的全貌，完整地攤在眼前。
過去只是憑經驗在做，現在終於能夠用同一張圖把流程說清楚。
把顧客聲音，轉成做得到的流程標準
看清楚流程之後，下一步是回到流程的終點，也就是顧客。
這一段，我們用了三個工具，分別是 Kano Model、VOC 與 CTQ，帶大家把顧客的聲音聽進來，再轉成現場做得到、也能夠衡量的標準。
因為流程改善不能只停在內部覺得順，也不能只停在主管覺得合理。真正重要的是，這個流程最後交付出去的結果，是否真的符合顧客需求。
我們的服務，是不是少了「魅力品質」？
學 Kano Model （狩野模型）的時候，大家都覺得很驚艷。
原來顧客的需求不只是一種，而是可以分成當然品質、必要品質與魅力品質。不同類型的需求，對顧客滿意度的影響也不一樣。
討論到一半，好幾組主管就說，他們現在的服務大多停在「把該做的做好」。這當然很重要，但如果所有服務都只停留在基本要求，就比較少創造出讓顧客「眼睛一亮」的魅力品質。
能在課堂上自己看見這件事，對我來說，是一個很好的反思。
因為這代表大家不只是學會一個工具，而是開始回頭檢視自己的服務，是否真的有站在顧客角度思考。
內部顧客與外部顧客，都要被聽見
談到 VOC（Voice of the Customer，傾聽顧客聲音），也就是顧客的聲音時，大家才進一步發現，顧客其實分成兩種：外部顧客與內部顧客。
外部顧客大家都熟，但我問了一句：
「你真的了解他們的需求嗎？還是只是站在自己的角度去猜？」
這個問題讓大家停下來想了一下。
因為在很多流程裡，我們常常以為自己知道顧客要什麼，但實際上，那可能只是公司內部自己的假設。
至於內部顧客，則常常是最容易被忽略的一群。
一個部門交付出去的資料、報表、資訊、服務或結果，下一個接手的人，其實就是「內部顧客」。如果前一段沒有交付清楚，後一段就會被迫補洞、追問、重工，甚至產生誤會。
當各部門把彼此的聲音攤開來看，跨部門的溝通與協調，就有了真正的起點。
接著，我們再把這些聲音透過 CTQ（Critical to Quality，品質關鍵要素），轉成可以衡量、可以執行的標準。這個轉換並不容易，尤其有些需求不太好量化，但大家在討論過程中，慢慢抓到了訣竅。
從「顧客說什麼」，轉成「流程要做到什麼標準」，這正是流程精進很關鍵的一步。
這堂課的目的，是讓流程成為共同語言
一整天下來，也學了不少工具。
但對我來說，這一天真正想留下的，不只是 SIPOC、Kano Model、VOC 或 CTQ，而是讓流程這件事，變成大家能夠一起討論的共同語言。
很多組織的跨部門溝通之所以困難，不一定是大家不願意合作，而是每個部門都站在自己的位置看事情。
業務看見的是客戶需求，營運看見的是現場限制，後勤看見的是作業規範，主管看見的是績效與風險。每個人看到的都是真的，但如果沒有一套共同語言，就很容易各說各話。
流程工具的價值，就是讓大家不只表達自己的立場，也能看見別人在流程中的位置。
跨部門為什麼難溝通？因為少了換位的同理
回到開場那位主管的體會。
跨部門溝通之所以困難，很多時候是因為我們只盯著自己手上的這一段，沒有站到對方的位置，把對方也當成自己的內部顧客來對待。
當一個部門只關心自己有沒有完成任務，卻沒有確認下一個接手的人是否真的能用，問題就會不斷累積。
那天透過思考圖的討論，主管們看見了溝通卡住的原因，也多了一份換位的同理心。他們更明白，內部顧客沒有被照顧好，外部顧客的滿意就很難真正發生。
這也是為什麼我常說，流程改善不是只改善流程，而是在改善組織裡每一個交付與接收的關係。
流程的語言，不能只留在主管身上
這套看流程、聽顧客的方法，如果只有主管會，效果很有限。
回到工作現場，還是要讓第一線同仁也懂這些工具背後的思考方式。因為真正接觸流程、執行流程、發現流程問題的人，往往就在第一線。
當主管會看流程，第一線也能理解流程，大家講同一套話，組織才會慢慢長成一個用流程思考的學習型組織。
這也是我在課程最後提醒大家的地方：課程結束只是開始，真正的功課，是回到現場把它用起來。
從看見流程，到成為用流程思考的組織
那天讓我印象最深的，是主管們願意一整天投入在思考圖前面，邊畫邊聊，也邊聊邊反思。
工具會慢慢忘記，但一群人一起看懂流程、一起聽見顧客、一起釐清內外部交付關係的經驗，會留下來。
當這套流程語言變成全公司的共同語言，改善這件事，就不再只是少數人的責任，而會慢慢變成大家每天都在做的事。
『當流程成為全公司的共同語言，改善就會變成每天都在發生的事。』
如果你也希望團隊在談流程、談改善時，能用同一套語言對話，歡迎從導入「流程精進」的思考圖開始。
若你的公司想更進一步，挑選幾組案例做深度輔導，建立自己的流程改善示範組，歡迎與我聯繫。
彭建文｜品碩創新管理顧問執行長
SIPOC 是一個看流程全貌的工具，把一段流程拆成供應商（Supplier）、輸入（Input）、流程（Process）、產出（Output）與顧客（Customer）五個部分。
它的好處是讓你用一張圖，從頭到尾看清楚一段流程牽涉到的人與交付，快速找出可以改善的地方。
Kano Model 把顧客的需求分成當然品質、必要品質與魅力品質三類。
用它來檢視自己的服務，可以看出哪些是基本盤、哪些是還能再加分的空間，把有限的資源放在對的地方。
VoC 是顧客的聲音，包含顧客的需求、意見與抱怨。CTQ 則是把這些聲音，轉成可以衡量、可以執行的品質標準。
簡單說，VoC 是聽見顧客想要什麼，CTQ 是把它變成團隊做得到、量得出來的具體要求。
我們很習慣把外部的消費者當顧客，卻常常忽略內部顧客，也就是流程裡下一棒的同事或部門。
當每個人都把下一棒當成自己的顧客，跨部門溝通的摩擦會降低，整體流程也會更順。
內部顧客沒有被照顧好，外部顧客的滿意就很難真正發生。
彭建文老師 是品碩創新管理顧問的執行長與首席講師，也是思考圖（DialogMat）的專業引導師。
他出身台積電，曾任營運效率部門主管與內部講師，離開後投入企業顧問超過二十年，輔導過數百家企業，也是「國際PJ法®」的創辦人。
* 本篇文章首發於：品碩創新官方網站的《彭建文專欄》
