作者 / 彭建文
- 企業導入持續改善文化PCIT，團隊得以跳脫舊有工作習慣，掌握系統性的問題分析與解決技巧，最終達成工作文化的積極重塑與組織效能的提升。
一家國際大廠的執行長，因為想學習台積電行之有年的持續改善文化，在一個因緣際會下，得知我的顧問服務能夠協助企業在三到五年左右的時間重塑高效的工作文化。
於是，他便邀請我從「策略貫穿、以戰代訓、種子培養、文化建構」等多個重要面向，協助他們公司導入「持續改善文化PCIT（Professional Continuous Improvement Team）」，進而推動組織變革。
在開始輔導前，我聽到了一則足以描繪這家公司原有工作文化樣貌的故事：
某一次，工廠的生產線在製程中發現了一批產品有品質問題，當班的工程師到現場處理後，便向生產部門回報說問題已經解決了。
然而，令人頭痛的是，僅僅幾天之後，完全相同的問題再次發生，這位工程師這次花了將近十個小時的時間，才再次將問題排除。但好景不長，沒過兩天，同樣的問題又第三度出現。
在檢討會議上，這位工程師被主管好好地「提醒」了一頓：「你的改善報告全部都是文字，問題描述不清楚，相關的數據是多少也完全沒有呈現。坦白說，你的報告不只我看不懂，我相信今天在座的所有同仁，也都搞不清楚你到底想表達什麼。」
主管接著說：「更重要的是，你都是從表面來看問題，根本沒有找出真正的原因，難怪問題會這樣不斷發生！」
只有努力的文化遠遠不夠！
從上述案例中可以清楚地看到，這家公司在導入系統性的工作方法前，其內部的工作文化，確實存在幾個明顯缺點：
- 1. 習慣一個人解決問題，缺乏團隊協作
- 2. 習慣用過去的經驗來判斷和解決問題
- 3. 員工雖然日常工作非常忙碌，卻忙得沒有效率，找不到更有效的解决方法
- 4. 需要很多時間解決問題，也無法針對根本原因制定對策
- 5. 無法具體的描述問題
- 6. 報告內容缺乏數據和邏輯分析，難以有效說服他人
- 7. 由於解題方式始終未改進，導致面對日益複雜的問題時，難以有效應對
該公司的執行長希望能導入一套系統性的問題分析與解決方法，使其成為公司內部解決問題的「統一語言」與標準作業模式。
他向我明確表達了三個核心期望：
- 1. 建立可行且完整的持續改善文化，並確保能長期推行
- 2. 希望同仁學習工作方法，提升邏輯和解決問題的能力
- 3. 期盼公司上下都能養成習慣，用量化數據支持論點
從憑經驗到「建立工作方法」
經過一段時間的輔導與推動，這家公司的工作文化以及員工解決問題的方式，都產生了令人鼓舞的實質性變化。
以先前案例中那位工程師為例，當他再次遇到生產線出現狀況時，這次他的做法與以往截然不同，展現了清晰的邏輯與系統化的步驟：
- 1. 初步釐清問題
- 2. 主動邀集相關的利害關係人（如品保部門、設備部門、製造部門的同仁），共同成立專案團隊來應對
- 3. 在找出根本原因前，先快速執行必要的暫時防堵措施，避免問題擴大
- 4.調閱前幾天相關的生產紀錄、設備參數等數據，從中進行比對與分析
- 5. 發現其他機台也生產同一組產品，便主動去對比兩組機台的各項數據，從中找出關鍵的差異點
- 6. 專案團隊成員共同運用所學的工作方法，重新精準描述問題，並深入找尋問題發生的真正根本原因
- 7. 針對根本原因，團隊集思廣益提出多個可能的對策，再從可行性、成本效益等角度評估，選擇可行度最高的方案來執行
- 8. 在解決問題後，更進一步制定相關的監控和預防機制，以確保類似問題不再重複發生
透過條理分明的步驟，他順利解決了問題。
更重要的是，他還能將整個解決過程、分析邏輯以及驗證根本原因的工作方法，整理成一份專業簡報，並以PRA（Problem Description 問題描述、Root Cause 根本原因、Action 行動對策）的標準格式清晰呈現，同時將驗證根本原因的詳細工作方法放在附件中供參考。
這個轉變，不僅讓主管對這位工程師的成長刮目相看，執行長也非常欣慰地表示：「同仁的能力提升了，公司的競爭力也會跟著提高。這幾年公司導入PCIT，確實有效地加強了組織的問題解決能力，也進一步強化了我們的企業文化。」
先有工作文化，再談企業文化
我經常建議企業的老闆們，若想推動組織變革、追求卓越，可以先從建立優良的「工作文化」開始，逐步向上發展。
當以數據為基礎、以邏輯為導向、以團隊協作為核心的「工作文化」在組織內部建立穩固之後，再進一步去深化理念、凝聚共識，就能更順利地塑造出真正卓越的「企業文化」。
可以說，企業轉型的關鍵就在於重塑工作文化。如果沒有優良且高效的工作文化，那麼宏大的企業文化也難以真正落地生根、開花結果。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：部屬總是喜歡用老習慣做事，怎麼解？
