作者 / 彭建文
- 一場內部培訓，彭建文老師向負責規劃企業培訓的同仁，說明核心服務「問題分析與解決」的內容，並回答了一個最常被客戶問到的問題：8D Report、台積電 8D、8P 與 PRA Model 到底差在哪。
前陣子，我們公司辦了一場內部培訓。我跟負責規劃企業培訓的同仁，說明最核心的一項服務，也就是 問題分析與解決 的培訓與輔導內容。
講到一半，同仁問了我一個問題：市面上的 8D Report、台積電的8D，跟我發展的《國際PJ法®》8P 與 PRA Model，到底差在哪裡？這其實也是我這幾年走進企業，經常被問到的一個問題。
會有這樣的混淆，多半是因為不少公司為了跟台積電做窗口對接，被要求提交 8D 報告，於是把這幾套東西當成同一回事。其實，它們各自對應到不同的使用情境與目的，在組織解決問題能力的累積上，也分屬不同層次。
『名字都叫 8D，要解決的問題卻天差地遠。』
差別最後會落在一個地方：這些 8D 替組織累積了多少解決問題的能力。
先分清 8D Report 與台積電8D
我先跟同仁說，大家口中的「8D」，常常混了兩種完全不同的東西：一種是出事之後要交的「報告」，另一種是台積電內部使用的「問題解決方法論」。
要判斷自己碰到的是哪一種，不能只看名稱，要看它實際被拿來做什麼。
8D Report｜問題發生後的一份報告
8D Report 的源頭是 福特汽車公司 為了要求供應商在發生客訴後交出一份標準格式的檢討報告，訂出了這套做法，業界因此也稱它為 Ford 8D。
它的本質很單純，就是出事之後所寫的一份報告，目的是希望同樣的問題以後不要再發生。
這份報告過去只有品保部門在使用，後來因為許多企業要跟「台積電」做窗口對接，台積電會要求供應商提交 8D，它才開始往其他部門擴散，但整體仍集中在製造、電子與半導體這類產業。
要留意的是，8D Report 對組織解決問題能力的幫助完全沒有。它的重心放在把報告寫出來，沒有替組織長出一套解題的能力，處理的也只是眼前這一件被客訴的事，使用的工具相對簡單。
這是它的定位，也顯示出它的侷限。
台積電 8D｜為持續改善DNA所設計
台積電的 8D 跟 8D Report 有根本性的差異。
它把福特 8D 與 六標準差 的精神，再加上日本解決問題方法 QC Story 的解題邏輯，融合發展出一套完整方法論。
方法論架構是 8 大步驟、31 個小步驟，用語也偏半導體；使用的基礎工具如柏拉圖、魚骨圖，更進一步還有 KT法、DOE 實驗設計、統計檢定與多變量分析這些較深的工具。
它的適用時機有兩種：一種是台積電的全公司競賽，要拿一個夠大的問題，用 8D 的格式呈現去參賽；另一種是平常遇到跨部門的大問題，直接用這套方法論來解。使用的部門以工廠端為主，研發單位反而比較少用。
這裡有一個很值得深思的設計：台積電把 8D 綁進競賽，真正的用意是培訓。
第一年大家為了參賽，把問題套進 8D 的邏輯，第二年再套一次，到了第三、第四年，當參加競賽的量越來越大，這套語言就潛移默化到台積電每位同仁的腦袋裡，慢慢變成遇到問題時的行為反射。
透過一次又一次的競賽，持續改善就變成全公司的文化與DNA；也因為如此，它對組織解決問題能力的提升，已經到了「強」的層級。
* 了解更多：如何寫好8D Report
國際PJ法® 的 8P 與 PRA Model
介紹台積電 8D 跟 8D Report 的差異後，同仁問我：彭老師發展出來的兩套問題解決方法，與前面兩種 8D 有什麼不同？
我的回答是：8P 跟 PRA Model 都是我作為前台積電內部講師，將 20 年學習、內化後的台積電 8D 重新拆解、調整，再融入這些年的兩岸企業輔導與培訓的實務經驗，所發展出來的《國際PJ法®》方法論。
它們是全球培訓市場中，少數可以學習台積電 8D 精髓，又適用於所有產業的系統性方法。
8P｜把跨部門的大問題變成專案化解題流程
在《國際PJ法®》8P 的「P」代表 Procedure（程序／步驟），8P 跟台積電 8D 主要有三個不同。
第一是「彈性」，我把台積電 8D 固定的 31 個小步驟調整為更有彈性的 17 個小步驟，讓使用者依問題的複雜程度收放，不必每一次都走完整套固定流程。
第二是「跨產業」，我把整套方法調整成適用於製造業、電子業、半導體、金融業、物流業等多種產業，不再被限制於單一半導體領域。
第三是「工具」，台積電 8D 綁了 KT 法、實驗設計與統計分析這些很深的工具，對半導體必要，但多數企業並不需要，我改用相對簡單、各產業都能簡單運用的工具；例如用來辨識問題的 AIG法、釐清問題本質的 CCB法、比較問題基準的 ATA法 等等。真的需要 KT 或 DOE，我會另外開課單獨教。
8P 的適用時機，是企業遇到需要兩到三個以上部門一起處理的問題時，由這些部門組成專案團隊共同解決。
它要達成的目的有兩層，一是把跨部門的問題實際解掉，二是透過一次又一次的專案，讓持續改善的文化在組織裡逐步扎根。
也因為它需要組團隊、跑流程，工具難度落在「中」，對組織解決問題能力的提升，呈現的是循序漸進、逐漸往上的軌跡。
PRA Model｜簡單、好學、易落地的解題方法
PRA Model 的定位，回到了每一個人、每一天的日常工作。
它處理的是日常發生、規模沒那麼大的問題，強調一發生問題就立即解決。
PRA Model 最大的特色是簡單、好上手，很容易在工作現場導入，各產業、各部門都適用，無論是主管由上而下交辦，還是同仁由下而上提出的題目，都能拿來用。
這套方法之所以重要，是因為很多企業想提升同仁解決問題的能力，已經想了很久，卻始終找不到一套合適、類似 PDCA 那樣容易導入的方法。
PRA Model 的強項正是這一塊，普遍使用於各種產業類型、不限規模大小的企業。
也因為它人人能用、處處能用，對組織解決問題能力的提升是「全面」的。
四套方法的定位與層次，該怎麼選
把這四套方法擺在一起看，可以拉出一條清楚的層次，也能看出它們各自適合什麼樣的公司。
從寫報告到組織解題力的4個層次
最底層是 8D Report，它本質上只是一份問題發生後的「事後報告」，對組織解題能力幾乎沒有累積。
往上一層是 PRA Model，屬於人人可用、好學又易於落地的「解決問題基礎」，能夠幫公司建立解決問題的共通語言。
再往上是 8P，屬於進階層次，用來處理需要「跨部門協作」的較大問題。
最高層級的是台積電 8D，它是這四套裡最完整的一套。如果你們想成為該領域的台積電，建議這套方法值得學習．
一張表格，清楚分辨四套8D方法
在提供比較表格之前，要特別釐清一個容易被誤會的地方：
把台積電 8D 放在最高層級，講的是它方法論本身的完整度與解題深度，並不代表它在每一家公司都最有用。
依我在台積電的經驗，它的強是建立在內部長期累積與內化之上，加上高度客製化、外界沒有完整對外教授，因此很難在台積電以外被複製。
對多數企業來說，真正能導入、能擴散到每一個部門與每一個人的，反而是 PRA Model 與 8P。
這也是我當初會從台積電 8D 出發，一路萃取、簡化，最後發展出讓各產業、各層級都能上手的 8P 與 PRA Model 的原因。
下面這張表，把四套方法的差異整理在一起，方便對照。
項目 | 8D Report | 台積電8D | 8P | PRA Model |
說明 | 福特於1980年代發展、1987年以《Team Oriented Problem Solving》手冊成形。 要求供應商在客訴或問題發生後，以標準格式撰寫的檢討報告。 | 起源於台積電公司。 結合8D Report、六標準差、KT法與日本QC Story所發展出來的解決問題方法。 | 由彭建文老師自台積電8D萃取調整，使其適合各產業、跨部門解決問題。 以8大步驟17個小步驟彈性運用，工具相對簡單。 | 由彭建文老師，從《國際PJ法®》提煉出來，適合解決日常工作發生的問題。 簡單易學、容易落地，各產業、各部門皆適用。 |
適用 | 問題發生後所撰寫的報告。 | 1. 使用於台積電全公司競賽。 2. 遇到問題時，公司同仁以此方法論來解決。 | 發生問題時，由2～3個以上部門組成專案團隊共同解決。 | 發生問題即時解決。 |
目的 | 客戶希望此問題以後不要再發生。 | 建立持續改善文化。 | 1. 解決跨部門問題。 2. 建立持續改善文化。 | 1. 建立公司解決問題的共通語言。 2. 建立持續改善文化。 |
部門 | 一般由品保部門同仁負責撰寫報告。 | 以工廠端部門為大宗： 製造、IE、工程、品保、設備、生管、IT、廠務…等。 | 1. 各部門皆可使用，以Top-down主題為主。 2. 以工廠端部門為大宗： 製造、IE、工程、品保、設備、生管、IT、廠務…等。 | 各部門、每位同仁皆可使用。 不論是Top-down／Bottom-up皆可。 |
適用 | 以製造業、電子業、半導體為主 | 台積電專用 | 以製造業、電子業、半導體為主，也延伸至金融業、物流業等多個產業。 * 雖跨足各種產業，依然有學習門檻的限制 | 各產業皆可使用，例如： 製造業、電子業、半導體、金融業、物流業、食品業、醫療業、服務業…等。 * 比 8P 更廣泛 |
工具 | 易 | 難 | 中 | 易 |
對組織 | 有限（多止於報告層次） | * 強 | 循序漸進、逐漸提升 | 全面提升 |
先問你的公司要解決什麼問題
你的公司，要解決的問題是一件被客訴的事，還是想在組織裡導入一套人人都會的解決問題能力？要處理的是日常的小問題，還是需要跨部門整合的大問題？
想清楚這些，自然就知道該學習哪一套 8D 方法論。
如果你也想替團隊建立一套人人都能上手的解題共通語言，歡迎從 PRA Model 開始。
若你的公司想更進一步，培養跨部門協作解決問題的能力，建立能持續改善的團隊，歡迎與我們公司（service@pinshuoi.com）聯繫
彭建文｜品碩創新管理顧問執行長、國際PJ法®創辦人
不是。
8D Report 源自福特，是供應商在客訴或問題發生後撰寫的標準格式報告。
台積電 8D 則是台積電結合福特 8D、六標準差與日本 QC Story 發展出的完整方法論，有 8 大步驟、31 個小步驟。
多半是因為要跟台積電做窗口對接。
台積電會要求供應商在問題發生後提交 8D，這份報告因此從品保部門擴散到其他單位，也讓不少人把 8D Report 和台積電 8D 混為一談。
看問題的規模。
需要兩到三個以上部門組成專案團隊處理的較大問題，適合用 8P。
日常發生、規模較小、希望即時解決的問題，適合用 PRA Model。
因為它是為台積電量身打造的，工具偏深、用語偏半導體，而且只有台積電內部在用，市場上學不到，它的強建立在將近三十年的內化之上。
彭建文老師因此從台積電 8D 出發，萃取、簡化後發展出各產業都能上手的 8P 與 PRA Model。
對多數企業，尤其是中小企業，PRA Model 較友善。
它人人能用、處處能用，能先在組織內建立解決問題的共通語言。
當需要跨部門一起處理較大問題時，再用 8P。
彭建文老師是品碩創新管理顧問的執行長與首席講師。
他在台積電工作 10 年，從生產管理工程師做到部門主管、內部講師。
離開台積電後投入企業輔導與培訓講師、顧問超過 20 年，輔導過數百家企業，也是《國際PJ法®》創辦人。
* 本篇文章首發於：品碩創新官方網站的《彭建文專欄》
