想要在快速變動的時代生存下去，企業必須持續改變、持續進步，才有機會超越競爭對手，這使得各種變革專案的推動變得勢在必行。
變革有小有大，小的變革可能是在部門內推行一個新的做法，大的變革可能是事業單位和事業單位的合併；在這樣的情況下，某些人的角色和職掌會有所改變。
然而，許多員工在面對變革的第一時間，通常會抱著抗拒的心態，因為他們：
- 已經熟悉了原本的工作
- 需要花時間學習不熟悉的業務
- 在適應過程中，工作難度和工作量可能會隨著增加
- 不了解公司為什麼要做出改變
- 覺得自己能力不足（能力因素佔的比例較小，因為這部分可以透過教育訓練來補足）
若主管在協助公司推動變革時，發現同仁因上述原因而不願意擁抱改變，不妨運用下列四個方法。
方法一、不斷溝通，創造危機感
事實上，許多變革都是高階主管說推動就推動，員工往往只能被動接受。雖然推動變革的原因，可能是公司看到了未來的危機或機會，但若沒有告訴員工原由，只是要求大家接受，這樣只會造成人心惶惶。
因此，幫助員工擁抱變革最理想的方法，就是溝通，再溝通。根據我在企業的經驗，變革大致會分成四個步驟：
第一步「公司召開溝通大會」
開會前，相關人員可以根據事先發放的計畫書，思考開會時想要討論哪些議題。當會議正式開始，公司做的第一件事就是告訴大家，未來我們要進行哪些調整，以及為什麼這麼做的原因，例如，因為競爭對手採取了某項行動，我們必須進行某些改變。
會議時間約一小時，期間公司必須聆聽員工的想法。
第二步「開始展開行動」
隨著變革的啟動，某些員工可能會因為輪調而移動到別的部門，桌牌、名片和文件等行政相關的事物也會跟著一一修改。接著，待變革推行一段時間後，會進到第三步的「舉辦檢討會議」，檢討過程中有哪些地方可以改善。
第三步「不定期舉辦檢討會議」
在舉辦檢討會議中，相關的人都要參與會議，建議利用便利貼的方式來進行會議，並檢討過程中有哪些地方可以改善。
第四步「進行再次溝通」
再溝通指的是告訴員工變革的成果如何。例如，變革前，客戶滿意度滿分五分，我們拿了四分；變革後，我們的滿意度上升到四至五分。這些成效同時也是高階主管的關鍵績效指標（KPI）之一。
1）變革的原因是什麼：主管應該要把變革的層級拉到公司的角度，告訴大家來龍去脈，以及為什麼我們要推動這項變革。
2）列舉成功和失敗的案例，創造危機感：明確地告訴員工，推動這項變革有什麼好處，不推動又會有什麼壞處。
主管不妨列出產業標竿，舉出哪些競爭者因為導入新流程，業績大幅成長；哪些公司則因為拒絕變革，最後走向失敗。
也就是說，公司必須為員工創造危機感。
溝通與創造危機感都是高階主管的工作；此外，要特別注意的是，溝通大會必須分部門舉辦，而且不是辦一次就夠了。
若公司只辦了一場兩、三百人的大會，那不是溝通，而是宣佈消息；即便是比較強硬的變革，也還是要有雙向溝通的空間。
不管溝通的結果如何，公司最後仍會推行變革，但它必須傾聽大家的想法，在大方向不變的前提下，根據員工的建議調整細節。
若公司沒有做到這一點，溝通大會就失去了原本的意義。
方法二、透過提問，幫助員工調整心態
藉由提問，主管可以幫助員工在平常的工作中，培養樂意改變的心態。舉例來說，台積電的某些部門擁有「每年改變10％」的文化。
員工會在年初時問自己：「和去年相比，我今年可以做出哪10％的轉變？」公司將變革轉化為一種共識，植入在團隊的DNA裡，讓員工覺得「改變」是必然的事情。
在這樣的文化氛圍中，主管每年都會問員工：「你今有哪10％要改變？」或是「關於明年的專案，你有沒有哪裡想做些不一樣的改變？」
通常，那些願意每年都嘗試改變的人，就是大家所謂的一流人才。
此外，第三方的協助也是促使員工改變的催化劑。
主管和員工相處的時間很長，由於對彼此太過熟悉，員工有時並不清楚，主管是否是認真想要變革，還是只是隨口提到。
因此，高階主管不妨尋求外部專業人士的支援，將變革的想法確實傳達給員工，或是透過提供教育訓練，讓員工了解到公司想要變革的心意，鼓勵他們一起轉換心態。
方法三、打造願景，激發員工企圖心
若公司一直都很賺錢，員工抗拒變革的心態反而會很明顯，因為大家認為，現在的狀態已經很好了，沒必要做出改變。
面對這樣的情況，公司必須打造一個激勵人心的願景，激發員工的企圖心，讓大家了解利潤不是唯一的目標。
願景會驅動員工做出改變，它必須讓同仁擁有一種榮譽感，促使他們願意主動學習和改變。好的願景應該要讓人覺得有點距離，但又沒有這麼遙不可及。
此外，公司也要讓員工知道，若想達到願景，大家每年應該做哪些事。
舉例來說，若某家成衣製造商想在五年內，從全球第四大晉升為全球第三大(有點挑戰卻可能達成的願景)，第一年，他們便採取行動，挖角競爭對手的業務主管。
接著，公司內部的海報和識別證也跟著改變，放上「三年後，公司要從第四大變成第三大」的標語。
辦公室的氛圍時刻都圍繞著願景，不論是開月會、季會或是任何一場供應商大會，所有主管都在討論這件事。
- 當員工執行任何一項任務時，大家都會問：「若公司要成為產業第三大，我們還可以做什麼？」
只有在員工認同公司的願景時，大家才能長久地走下去。若某位員工對組織缺乏認同感，那麼不論公司是否推動變革，對方早晚都會選擇離開。
因此，公司應該創造屬於自己的文化，吸引認同這些理念，擁有相同價值觀的人才加入。
方法四、建立落實變革的制度
變革只是一個過程，重點是變革後持續落實改變。因此，變革必須伴隨著制度和績效考核，否則變革可能當下成功了，一年過後卻又消失不見。換句話說，任何一種變革在落地之後，若沒有綁著制度，便無法形成持久的行為或文化。
舉例來說，若某家公司的員工在處理事情時，總是依賴著直覺與經驗，造成服務品質不斷下滑。為了解決這個問題，公司想推動變革，鼓勵員工運用一套固定的流程來執行任務。
這時，你應該同時建立一項制度，要求大家每年都要運用這套流程，至少完成一項專案，並將這件事訂為一項KPI。
若這套流程確實能改善員工的工作，久而久之，大家就會漸漸養成習慣，採用新的方法來執行任務，而不再只是憑著直覺來做事。此外，若員工能認同，公司每隔一段時間便推動一次變革，這時，你應該設立專人專職來處理變革的事務。
每次的變革經驗，都是非常寶貴的知識，這些專門負責變革專案的同仁，能夠整理許多推動變革的技巧，讓未來的變革變得越來越好。
將創新變革視為自我提升機會
由於產業變化快速，現在一家公司小到部門、大到組織，每半年到一年推動一次變革，應該是十分自然的事情。
每家公司都在變革，若員工因為不想改變而離開公司，去到別的地方也還是會遇到相同的狀況。因此，公司應該要讓員工了解，每一次的改變都是在協助他們成長。
鼓勵他們珍惜，在變革過程中所學到的所有事物，促使大家將變革視為增強能力的機會，而不是一件增加他們工作負擔的麻煩事。
* 本篇文章發表於「EMBA雜誌379期」：如何讓員工擁抱變革(本文作者為彭建文、侯安璐)
