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建立持續改善制度:打造企業文化關鍵,員工與高層主管共識重要性

打造企業文化關鍵,建立持續改善制度

作者 / 陳伯陽

當我講授關於問題分析與解決的課程,或是協助創新改善小組的活動時,客戶們常常希望我分享建立持續改善制度的方法,並將制度精神落實到企業中。

我的分享來自於我在近二十年來,在台積電公司任職十多年所累積的經驗,以及作為顧問後對其他公司的輔導心得,我希望我的經驗能夠對其他企業同仁有所幫助。

課程和創新改善小組活動通常是由單位主管提出需求,他們希望部屬在面對問題時能夠運用科學化的解決方法,有系統地進行資料分析,找出問題原因和對策。

對於沒有接受過這種訓練的員工而言,遇到問題時,通常就是憑經驗和直覺隨意執行對策,這樣做的結果可能有點像亂槍打鳥,即使解決了問題,也無法確定是哪個對策起了作用,更無法預防下次問題再次發生,甚至引發不必要的副作用。

然而,在課程時間的限制下,學員們可能僅止於理解問題解析方法的概念,無法真正熟悉並掌握這種科學化的解決方法。

因此,許多企業會請顧問進行輔導,幫助成立改善小組,解決工作上實際的問題。透過這種方式,學員能夠在實際案例中練習所學的方法,而且這種方式較容易看出學習效果。

同時,這也引起了客戶的另一個需求,即希望普及成立改善小組進行各項改善的模式,建立持續改善制度(例如品管圈、團結圈、CIT持續改善小組等),並形成公司持續改善的文化。

以下分享我個人的看法以及建立制度的經驗。

一、瞭解持續改善制度的企業價值

建立持續改善制度的精神在於讓員工主動尋找改善機會、運用科學的問題解決方法、並以個人或團隊來進行改善。然而,目前企業通常透過績效指標的管理模式來達成改善,卻忽略了員工主動性和科學化解決問題的重要性,導致改善效果不盡理想。

為了應對現代的競爭環境,企業需要員工能夠主動關注細節、快速回應客戶需求,因此需要培養員工主動發掘改善機會的積極性,並提供相關的問題解決技能培訓。

同時,也需要讓員工具備管理團隊達成任務的能力,讓持續改善制度的精神能夠真正貫徹於企業文化中,並彌補傳統管理方式缺乏靈活性的缺陷。這些改善方式對企業來說更加重要,也更能提升企業的競爭力。

二、確保高層主管對改善制度的長期投入

許多顧問可以輔導企業演練持續改善制度的三個精神,並透過公告宣布建立制度,但往往忽略了如何落實制度的方法。高層主管們也常輕忽了落實制度的困難,或是誤以為企業已具備了落實制度的能力。

寫成條文公告和高層主管的宣示並不足以讓制度自動落實,需要配合許多資源和較長的時間才能逐步實現。要讓員工能夠自發地遵循制度精神來執行工作,需要透過適當的培訓和溝通,並透過實際案例的分享和討論,讓員工逐漸體會到制度的重要性和好處,進而自發地依循制度來進行工作。

三、設立專責的改善制度部門

許多主管對於持續改善制度的三項精神感到陌生,他們習慣於指揮部屬單獨作業,並不熟悉如何管理來自不同管道的團隊,以及解決部門內或跨部門的問題。

此外,一些主管本身也不熟悉有效的解決問題方法,或者缺乏激勵員工主動精神的方法,這使得要求主管主動落實這些陌生的管理精神是不現實的。因此,需要有人當責來負責規畫和推動持續改善制度的實施。

有些顧問會輔導企業成立推行委員會,由各單位代表組成,並由高層主管指定某主管為主任委員來推動改善活動。然而,建議要確認主任委員的責任範圍,是僅負責達成該年度的活動目標,還是負責長期規劃和建立制度的任務。

同時,也需要確認主任委員是否已指定人員負責管控整個長期計劃,以確保計畫能夠在委員會交接時得以延續和落實。因為委員會的成員通常是兼職且輪換,如果沒有人負責整體計畫的實施進度,很多計畫可能會在交接時消失不見。

透過這樣的確認和規劃,才能確保持續改善制度的實施不會被遺忘或中斷。

四、選派合適的負責人員

建立持續改善制度的挑戰在於贏得主管和員工心理面的認同,而不僅僅是教授改善工具。這需要推行人員通過協調和溝通,說服大家敞開心胸進行合作。

因此,在指定相關負責人時,應該尋找正向思考、樂於學習和願意與員工溝通的人選。這些人所帶來的正能量會鼓舞越來越多的同仁,使他們冒著冒失的風險,從工作中挤出時間來解決那些過去看似無解的問題。

五、制定階段性的目標和範圍

建立持續改善制度是一個長期的工作,因此建議分階段制定計劃和目標。

透過階段性計劃,可以更好地選擇實施對象、實施範圍和所需資源,並為各階段的專案負責人提供清晰的目標,不受不合理的目標干擾。

此外,這種方式可以確保內部輔導人員和小規模實施經驗充足,逐步擴大到各部門和各階層的員工,讓持續改善的制度在企業中得到落實。

六、結合其他制度提供支援和激勵

建立持續改善制度需要主管的改變管理方式,相關制度和激勵措施的配合。

短期活動可以透過主管的鼓勵和利誘來帶動員工參與改善,但要期望員工改變行為持續地進行改善,需要制度和激勵措施的長期配合。

而建立願景讓員工的心態改變也是很重要的,但必須與現實環境上的配合相結合,消除員工的疑慮,提供考績上的好處,並做好支援員工原有工作的安排,避免將事情集中在少數人身上,讓更多員工有信心改變行為。

因此,建議企業制定具體的計畫,透過階段性目標和負責人的分配,穩步推動持續改善制度的建立。

七、培養榮譽感和內部輔導人才

建立持續改善制度需要更持久的改善動力,榮譽感是其中一個非常有效的激勵方式。

透過定期的競賽活動,可以提升專案的水準,同時也提高員工的榮譽感,進而發掘各種人才和輔導員的潛力。

在顧問離開後,企業內部的員工將接手課程的講授和輔導工作。因此,內部培養足夠的講師和輔導員非常重要。

這些內部人員不僅需要負責未來新員工的培訓,還需要定期修訂和調整課程和輔導方式,以確保持續改善制度的效果和持久性。

建立持續改善制度的關鍵:落實與持久

在企業中,不僅在建立持續改善制度時會遇到問題,在其他制度中也常發生問題。

一個企業建立並落實制度精神的能力,體現在各單位將新思想內化的成功率上。企業接觸新觀念,就像品嚐美食一樣,吸收與消化是落實的前提;就像人體的腸胃功能,消化能力強,人不容易老化,同樣的,企業落實制度能力強,也能常保持活力和青春的狀態。

因此,建立持續改善制度,需要不斷提高企業內部吸收與消化新思想的能力,並持續進行改進與修正。

本篇文章作者

陳伯陽

致力協助企業進行「持續改善活動、營運創新、組織轉型及員工能力培育」等領域,曾參與台積電的全面品質管理系統及持續改善與創新系統。