作者 / 彭建文
- 如何帶領團隊?主管請部屬照口令動作.雖不一定是錯的,但如果主管與部屬能多對話、多思考激盪、多互動討論,將能聽到彼此更深層且真實的聲音。
很多時候一個口令一個動作,也許是最快的管理方式,這也是從小到大我們就被灌輸標準答案:老師教我們什麼,我們照老師的方式去做,很少去思考…但這樣正確嗎?
出了社會之後,變成主管叫我們做什麼,我們就做什麼.雖然有時候不一定不好,但是如果主管與部屬能多一點對話,多一點思考激盪,多一點互動討論,也許會有更多的火花,也能夠聽到彼此更深層的聲音。
教條式與命令式管理,能帶領團隊?
常見主管使用的管理方式,都是「教條式」與「命令式」的管理方法,他們認為這麼做是最快、最簡單的。
用「教條式管理」帶領團隊,人才無法成長
這陣子有一位企業主管告訴我,他每年都會在部門內淘汰一些表現不好的同仁。
我問他是用什麼方式淘汰的?他說,他常用的方式,就是把績效不好的員工叫來辦公室,然後用「責備」的方式,劈哩啪啦講了一堆,沒過多久員工就會自動離開了。
後來我發現,這位企業主管的管理風格,也都是習慣用「標準答案」來管理團隊。
由於他的職場經驗非常豐富,導致他認為在遇到問題時,就應該有個固定的正確答案;這造成團隊在處理任何事情的時候,他總會給出他自己的看法。
其實,他的意思就是要求部屬「照他的作法」來實行,一旦部屬沒有照他的方式,他就會用責備的方式來責備他的部屬。
這位主管的老闆,也覺得很頭痛,希望他可以不要用這樣子的方式帶領團隊,但是他也不知道什麼樣的管理的方式比較好、如何帶領團隊才能讓部屬的表現更好,因此希望我可以提供一些建議給他。
用「命令式管理」帶領團隊,人才嚴重流失
另外一位任職於科技業的主管阿翔,最近也遇到「如何帶領好團隊」的疑惑與困境。
阿翔接著說,他曾經上過我的「問題分析與決策PJ法」的課程,課程簡報裡有一頁投影片,內容是講述「解決問題的四個思考層」,他非常認同這個概念,並經常拿出來思考如何帶領團隊解決問題。
解決問題的四個思考層分別為:
- 發現問題的意識
- 解決問題的動力
- 解決問題的能力
- 問題不再發生的能力
雖然阿翔認同「解決問題的四個思考層」很好,但是他卻採用「命令式」的管理方法導入團隊:
他透過與團隊進行會議的時候,不斷地耳提面命,要求部屬們要把這個四個思考層記在內心,並且要不斷地應用在自己的工作上。
只要他發現有部屬「發現問題的意識」很弱,或者是「解決問題的動力」很弱,他就會用罵的方式來斥責部屬:
為什麼你們的發現問題的意識那麼弱?明明客戶在抱怨,別的部門也都在抱怨,為什麼我們這個部門的人都沒有發現問題?你們這些人是不是上班都沒有帶腦來?
過不了多久,團隊中有些部屬就受不了阿翔的管理方式,陸陸續續提出離職。
這樣的結果讓阿翔非常沮喪,明明他很用心帶領團隊,但是部門績效確實沒有明顯的提升,而部門的離職率跟其他部門比起來反而是最高的。
從主管阿翔的故事中我發現,現在的職場與過去真的不一樣,每一個人都有自己的想法,而且你必須給予適當的尊重。
一旦你還在使用「教條式」或「命令式」的方式帶領團隊,部屬們表面上是遵守,但內心其實卻不一定認同。
更糟糕的是,他們心中那些不同的聲音跟看法,很可能極富創意、更有效率解決問題;但因為你用這樣子的管理方式,所以你永遠都聽不到!
開放引導深度對話,如何帶領團隊?
接下來,我想跟大家分享一種很棒領導團隊的方式,我稱為「開放引導深度對話(Open Facilitative Deep Dialogue,簡稱OFDD)」管理方式。
現在,就用剛剛主管阿翔的案例,我直接試演給阿翔看。
我:『麻煩阿翔,請你幫我找團隊中的四位同仁過來,分別是:Andy、Kevin、Sandy、Sam,我示範一遍OFDD如何進行,等我示範完之後,再請你分享一下你觀察到什麼。』
能讓每位同仁都願意開口,才是好的管理
我以剛剛阿翔告訴我的故事中,提到「解決問題四個思考層」的概念,運用「開放引導深度對話」的方式來示範。
這個方式將讓這四位同仁從內心「自己跟自己」對話,也透過「跟同事間」的對話,找出自己的盲點,看到自己要努力的方向,開創出更多的可能性。
- 我:『阿翔主管過去很常跟你們分享「解決問題的四個思考層」對嗎?大家可以講一次給我聽嗎?』
這個時候,四位同仁真的背了出來,每一個人都可以朗朗上口;雖然講的不是每一個字都正確,但是你可以發現,他們確實有把主管阿翔經常跟他們講的「解決問題的四個思考層」都記在心中。
- 我:『大家很棒喔!那麼大家想一下,你們這四位每一位都要發言喔,針對『發現問題的意識』,發現問題除了需要有意識之外,還需要什麼?』
Andy說需要「動力」、Kevin說需要「能力」、Sandy說需要「辨識」。
最後的Sam平常比較內向,但是前面三位同仁都有開口回答,他也不好意思不回答,所以Sam難得開口說:我覺得需要「制度」。
- 我:『大家真的不錯喔!每一位都有提出自己看法。接著請大家思考一下,為什麼你會有這些答案?我們先從Andy開始分享』
- Andy:『好,那就從我開始。我覺得每一間公司都有自己的問題,但是公司若沒有提供動力給員工去發現問題,員工幹嘛主動去發現問題呢?到時候會不會自己發現問題要自己解決?所以我認為,可能要從同仁的動力下手。』
這時候Keven對於Andy的看法很認同,並且提出另外一個觀點。
- Keven:『像我就看到主管阿翔發現問題的能力非常強,在會議中主管總是能從大家的報告中,發現一些問題。但是我怎麼看都看不出問題,所以我覺得,發現問題是需要有一些能力跟技巧的。』
就在Keven剛說完,Sandy也積極地說出她的看法。
- Sandy:『我是Sandy,我個人覺得:我常常都不會辨識問題,既然不會辨識問題,我就無法發現問題。我才進入職場一年多,我覺得發現問題的辨識能力,我還需要多多加強。』
三位同仁說完,不約而同的望向平常寡言的Sam,期待他說出自己的看法。
- 幾秒過去,Sam終於開口說:『我來公司已經好幾年了,我覺得發現問題要從「組織的制度」下手。因為之前我在其他家公司,有設計發現問題的制度;正因為有這個制度,所以每一個人都會發現問題。』
- Sam接著說:『舉個例子,也許可以設計:每年一個人要發現10個問題。如果這麼做,大家會不會就能更有意識、更積極主動的去發現問題?』
- Andy聽到Sam這麼說,他接著補充說:『沒有錯沒有錯,我覺得「制度」也蠻重要的,只是要看公司的文化跟老闆的想法。但是我覺得我們公司比較傳統,所以發現問題的意識也許能透過制度來推動。』
哇!看到大家熱烈的討論,真的是很棒,每個人都提出自己的想法,然後提出自己想法的時候,也會去認同或者是搭同仁的便車,繼續深度對話。
運用對話,盤點自己、對齊同儕的思維
如同上一段的演示情境,我們可以看見發現問題不只有意識,還有其他的面向的答案。
那麼,接下來我將再做更深入的引導示範。
- 我:『現在讓我們來做個總結:發現問題除了要有「意識」之外,還有各位同仁提出的「動力」、「能力」、「辨識」與「制度」。』
- 我:『接著我們繼續,假設發現問題的意識,是一種能力,而這個能力1到10分,10分代表你發現問題的意識特別強,1分代表你發現問題的意識特別弱,請你們針對這上面4個答案,自己給自己評分,你覺得你的分數會在幾分?』
- 我:『對了,除了「制度」這個答案以外,因為制度需要讓組織來進行評估與設計。』
- Andy:『我都給自己6分』
- Kevin:『我都給自己5分』
- Sandy:『我覺得我都很弱,我都給自己3分』
- Sam:『我都給自己7分』
- 我:『非常謝謝大家,可以請Sam跟我們分享一下嗎?為什麼你給自己7分,而不是給自己8分或9分呢?』
- Sam:『我在職場已經工作超過10年了,這4個發現問題的答案,我對自己都有要求。我覺得我自己也是一個很積極的人,為了在工作上讓自己有很強的企圖心,每年我都會設定自己學習的目標。但是剛剛聽到其他同仁的看法,我還是有所疏漏,因此才給自己7分』
- 我:『謝謝Sam的分享。關於剛剛的自評,每一個人現在的分數就是你的現況分數。』
- 我:『如果我們設定一個目標,每種能力要到達8分,是不是可以請每一個人,寫一下在這個過程中,你可以做哪些事來達成?這些事必須是你自己有能力做到的。』
- 我:『另外,為了達到8分,做這些事如果可以跟部門的工作或自己的專案連結,培養這樣的能力其實是最棒的!簡單來說就是自己設定自己的目標,而這個目標是自己有能力達成的。』
接著,我請Sandy跟分享她的目標,以及如何規劃達成目標的想法。
- Sandy:『好的,這4個答案我給自己都是3分,真的還有很多需要加強的部分,在短期我給自己設定提高到5分的目標。』
- Sandy:『我希望可以在一年內達成目標。在工作上我會用專案管理的方式來精進這些能力;我也會把我們的主管當作一個學習榜樣,時時刻刻跟他們學習與請教。』
- Sandy:『另外我想說,透過剛剛的討論與互動我發現Sam是我的偶像!他有好多能力都是我非常弱的,我要虛心向他請益。』
用錯誤方式管理,團隊績效永遠不會好
上一段引導四位同仁的過程,就是我透過「開放引導深度對話(OFDD)」的方式來管理團隊。我詢問在一旁觀察的主管阿翔,是否有看到什麼不同?是否有看到跟他帶領團隊方式有差異?
主管阿翔表示,他真的見識到了,原來過去帶領團隊的方式真的有大問題,感謝我協助他看到自己「命令式」管理的盲點。
最後,我與主管阿翔分享在這個引導過程中,我看到運用「開放引導深度對話」管理團隊的3個效益:
- 跳脫標準答案,創造多元可能性的對話。
- 對話過程萬一「沒有」共識,可以從別人的經驗中學習,也可以看出自己的盲點,創造更多的溝通。對話過程若「有」達成共識,這就是團隊的整合性共識,是團隊的重要資源。
- 自己發現自己的能力與不足之處,也看到別人的優點,從內心驅動學習的渴望。
經過這次的演示,主管阿翔也發現部屬都有自己內心的聲音,只是他都「忽略」或指定「標準答案」在管理他們,久而久之就變成主管說什麼他們才做什麼,也不想去思考。
- 主管阿翔苦笑說:『難怪我的團隊永遠績效不會好,真的學到一個非常好的帶領團隊方式。』
聽到阿翔這麼說,我其實很高興他想通了,這是一個很好的開始。
透過5個步驟,帶領團隊做深度對話
作為讀者的你看到這邊,想必已經看懂了這個上述文中所示範的「開放引導深度對話」對話方式,過程中都有步驟的。
若你是現在正帶領團隊的Leader,或是中高階主管、企業經營者,只要按照這以下5個步驟,都可以在組織內,跟團隊同仁做深度的對話。
- 跳脫框架請每個人寫下你的見解,例如:文章提到的,發現問題的意識之外還有什麼?
- 說出為什麼你有這個見解,你的思考點是什麼。
- 匯總所有的見解,請大家再重新確認。
- 針對這些的見解或能力等項目,自己給自己能力的評分,並說明一下為什麼自己給這樣子的分數,然後自己設定自己可以達成的目標。
- 針對這些目標,自己規劃自己的行動方案,並充分利用同仁與部門的資源。
帶領團隊學會「自己跟自己對話」以外,也透過跟同事間的對話,來找出自己的盲點、看到自己要努力的方向,開創出更多的可能性。
這便是共同思考、共同對話、達成共識的「團隊共振」效應,藉由團隊共振創造團隊強大的凝聚力跟動能。
導入「思考圖」讓企業向學習型組織邁進
最後,關於「開放引導深度對話(OFDD)」這種引導方式,除了企業主管在管理團隊使用外,也很適合進行企業培訓的課程設計,幫助企業組織能快速或全面導入OFDD的管理精隨,建立持續學習的企業文化。
若要運用在企業培訓課程中,還需要增加了一些訓練元素進去,讓培訓學員能透過「輸入、轉化、輸出」將OFDD精神投入在個人與團隊的工作上。
在全球大型企業的培訓課程中,有個叫做「Dialogmat思考圖」的工具,這是一套被證實可以經由溝通,激發改變動機,進而讓改變在組織中快速萌芽、推進的方法。
有鑑於此,我將自己「問題分析與決策PJ法」與「Dialogmat思考圖」結合,創造了名為「國際PJ法思考圖」的圖像化成人溝通學習培訓工具。
希望能夠提供現今越來越「以人為本」的培訓趨勢,作為企業培訓員工成長的一個好選擇!
一個具備深度思考、互相對話的培訓模式,源於企業主管們相信「改變始於溝通,成就於持續對話」這個核心思維。