作者 / 彭建文
- 如何帶領團隊？主管請部屬照口令動作．雖不一定是錯的，但如果主管與部屬能多對話、多思考激盪、多互動討論，將能聽到彼此更深層且真實的聲音。
身為主管，你是不是也想過，如何才能帶出一個更主動、更有想法的團隊？要求部屬口令一個動作一個，雖然不一定是錯的，但如果主管能跟部屬多一些對話、多一些思考激盪，往往能激盪出更多的火花，聽見彼此更深層的聲音。
很多時候，命令式管理或許最快，因為我們從小就被這樣教育。老師教什麼，我們就照著做，很少去思考為什麼。
出了社會，這個模式變成主管叫我們做什麼，我們就做什麼。這樣雖然有效率，但團隊也因此失去了許多共同成長的可能性。
教條式與命令式管理，能帶出好團隊嗎？
許多主管習慣用「教條式」或「命令式」的方式管理團隊，認為這樣最直接、最快速，甚至是最有效率的做法。然而，這種管理方式，真的能讓人才成長、團隊進步嗎？
教條式管理，導致部屬無法成長
前陣子，有位上市公司的部門主管告訴我，他每年都會淘汰部門裡績效不佳的同仁。
我問他：「你是用什麼方式淘汰的？」他說，他會把人叫進辦公室，用責備的方式劈哩啪啦講了一堆。他說，通常沒多久，員工就會自己走人。
深入了解後我發現，這位主管的管理風格，就是習慣用「標準答案」的教條式管理來帶領團隊。
因為他自身的職場經驗非常豐富，所以認定所有問題都該有一個固定的正確答案，這導致部屬在處理任何事情時，他總會搶先給出自己的看法，意思就是要部屬「照他的方法做」。一旦部屬的做法不同，換來的往往就是一頓責備。
就連他的老闆都對此感到頭痛，希望他能改變帶領團隊的方式；但他自己也很苦惱，不知道除了這樣，還能怎麼做才能讓部屬表現得更好。
命令式管理，優秀人才嚴重流失
另一位在科技業擔任主管的阿翔，最近也為了「如何帶領團隊」這件事陷入困境。
阿翔告訴我，他上過我的「國際PJ法®」課程，對其中一個「解決問題的四個思考層」的概念非常認同，也試著導入團隊。
解決問題的四個思考層分別是：
- 1. 發現問題的意識
- 2. 解決問題的動力
- 3. 解決問題的能力
- 4. 問題不再發生的能力
這個概念很好，但阿翔卻用「命令式」的方法來推動；他總是在會議中不斷耳提面命，要求大家把這四個層次刻在心裡。只要他覺得某位部屬「發現問題的意識」太弱，他就會在會議上直接開罵：
「為什麼你們的警覺心這麼弱？客戶在抱怨，其他部門也在抱怨，就我們部門沒感覺？你們上班是不是都沒帶腦袋來？」
結果，不出所料，團隊裡開始有人受不了這種管理方式，陸續提出離職。這讓阿翔非常沮喪。他覺得自己很用心，但部門績效沒有起色，離職率反倒成了公司最高的。
從阿翔的故事裡我發現，現在的職場真的不一樣了，每個工作者都有自己的想法，也需要被尊重。如果主管還停留在過去的教條式或命令式管理，部屬表面遵守，內心卻早已關閉溝通的管道。
更可惜的是，那些你沒聽見的聲音，很可能才是解決問題的創意與關鍵。
用OFDD開放引導深度對話，帶領團隊
接下來，我想分享一個很棒的領導方法，我把它稱為「開放引導深度對話OFDD」（Open Facilitative Deep Dialogue，簡稱 OFDD）。
我直接用阿翔的案例來做一次示範。
我對阿翔說：「麻煩你，幫我找團隊四位同仁過來，Andy、Kevin、Sandy、Sam。我示範一次OFDD怎麼進行，結束後你再分享觀察到什麼。」
好的管理，能讓每個人都開口說話
我把四位同仁找來後，就用阿翔提到的「解決問題四個思考層」作為主題，展開了一場深度對話。
這場對話的目標，是讓他們「自己跟自己對話」，也「跟同事對話」，從而找出盲點，看見成長的方向。
- 我問：「聽阿翔說，他常跟大家分享『解決問題的四個思考層』，你們可以說一次給我聽嗎？」
話一說完，四個人真的都能琅琅上口。雖然不是一字不差，但可以感覺到，阿翔的用心他們確實有記在心裡。
- 我笑著說：「很棒喔！那大家想一下，針對『發現問題的意識』，發現問題除了需要有意識之外，還需要什麼？每個人都要發言喔。」
Andy：「需要動力。」
Kevin：「需要能力。」
Sandy：「需要辨識力。」
最後輪到平時比較內向的 Sam，看到前面三位同事都開口了，他思考了一下，難得地開口說：「我覺得，需要制度。」
- 我接著引導：「大家說的都很好。那為什麼你們會有這些答案？我們從Andy開始分享吧。」
Andy 說：「公司問題這麼多，如果沒有給予足夠的動力，誰會想主動去發現問題？萬一發現了問題，結果還要自己解決，那不是自找麻煩嗎？」
Kevin 聽了很認同，他補充說：「像我們主管阿翔發現問題的能力就很強，但我都看不出來。所以我覺得，發現問題本身就是一種需要培養的能力跟技巧。」
Sandy 也積極地說：「我常常無法辨識一個狀況到底算不算問題，所以當然沒辦法發現問題。我才剛進職場一年多，這方面真的需要加強。」
三位說完，大家的目光不約而同望向了 Sam。
Sam 停了幾秒，終於開口：「我在職場待了幾年，我覺得要從『組織的制度』下手。以前待過的公司有設計發現問題的獎勵制度，因為有這個制度，所以大家都會主動去找出問題點。例如，可以設計每個人每年要提出 10 個問題點，這樣大家是不是就會更有意識去發現問題？」
Sam 話一說完，Andy 馬上補充：「對！制度很重要。如果公司能透過制度來推動，大家發現問題的意識一定會更強。」
你看，一場熱烈的討論就這樣展開了。每個人都在提出自己想法的同時，也認同或延伸了同事的觀點，這就是一場有品質的深度對話。
用對話盤點自己，對齊團隊的思維
如同上一段的演示情境，我們可以看見「發現問題」不只有「意識」，還有其他的面向的答案。
對話至此，我接著做更深入的引導。
- 我說：「好，我們來總結一下。發現問題除了要有『意識』，剛剛大家還提出了『動力、能力、辨識力』與『制度』。現在，我們假設這些都是一種能力，1 分最弱，10 分最強，請大家幫自己的這幾項能力打個分數。」
Andy：「我都給自己 6 分。」
Kevin：「我都給自己 5 分。」
Sandy：「我覺得我都很弱，都給自己 3 分。」
Sam：「我都給自己 7 分。」
- 我問 Sam：「可以請 Sam 分享一下嗎？為什麼給自己 7 分，而不是 8 分或 9 分？」
Sam 回答：「我在職場超過十年了，對這幾項能力一直都有自我要求。但剛才聽完其他同事的看法，我發現自己還是有疏漏的地方，所以給自己 7 分。」
- 我總結道：「謝謝 Sam 的分享。剛剛自評的分數就是各位的現況，如果我們的目標，是把各項能力都提升到 8 分，可不可以請每個人寫下來，為了達成這個目標，你能做些什麼？這些事最好能跟你的工作結合，讓你在實踐中成長。」
接著，我請分數最低的 Sandy 分享她的目標，以及如何達成目標的想法。
Sandy 說：「好的，我的分數都很低，一年內的目標是先提升到 5 分。我會試著在執行專案時，刻意練習這些能力，也會把主管當成學習榜樣。另外，剛剛聽完討論，我發現 Sam 是我的偶像！他好多能力都是我缺乏的，我要向他多請教。」
主管若用錯方法，團隊績效永遠不會好
這整段引導過程，就是 OFDD 的實際應用。我轉頭問在一旁觀察的阿翔，看見了什麼？
阿翔感嘆地說，他真的見識到了。原來過去他帶領團隊的方式問題這麼大，也感謝我讓他看見自己「命令式管理」的盲點。
最後，我跟阿翔分享，透過 OFDD 的管理方式，至少能帶來 3 個效益：
- 1. 跳脫標準答案：對話能創造多元的可能性。
- 2. 創造有效溝通：即使沒有共識，也能從別人的經驗中學習；若達成共識，這就是團隊的重要資產。
- 3. 驅動內在學習：自己發現不足，也看見別人的優點，才能從內心點燃學習的渴望。
經過這次的演示，阿翔也發現部屬都有自己內心的聲音，只是他都「忽略」或指定「標準答案」在管理他們，久而久之就變成「一個口令一個動作」，也不想去思考。
阿翔苦笑著說：「難怪我的團隊績效一直不好，我今天真的學到帶領團隊的方式。」
聽到阿翔這麼說，我很高興他想通了，這是一個很好的開始。
「開放引導深度對話OFDD」的5個步驟
看到這裡，相信你已經明白「開放引導深度對話 OFDD」的操作方式了。
身為主管或企業經營者，只要按照以下 5 個步驟，你也能在組織內，跟團隊展開一場有意義的深度對話：
- 1. 提問與發散：針對一個主題，請每個人寫下自己的見解。（如：除了 A，還有什麼？）
- 2. 分享與澄清：請每個人說明自己為什麼會有這個見解，背後的思考是什麼。
- 3. 匯總與確認：將所有人的見解匯總起來，讓大家重新確認。
- 4. 自評與目標：請成員針對這些見解或能力進行自我評分，並設定可以達成的目標。
- 5. 行動與承諾：規劃達成目標的具體行動方案，並善用團隊資源。
讓團隊成員學會「自己跟自己對話」，也「跟同事對話」，就能找出盲點，看見方向，這就是達成共識的「團隊共振」效應，也是團隊強大凝聚力的來源。
導入DialogMat思考圖，成為學習型組織
最後，你可能會想：OFDD 用在小團隊很棒，但要如何擴展到整個部門，甚至整間公司，建立一種持續學習的文化？
要讓大規模的對話既有深度又有結構，就需要有效的工具來輔助；在全球許多大型企業的培訓中，經常會運用一種稱為「DialogMat思考圖」的工具，它能將對話的脈絡視覺化，引導所有參與者聚焦思考，並激發出高品質的共鳴。
有鑑於此，我將 DialogMat 思考圖的對話結構，與我創立多年的「國際PJ法®方法論」實務經驗深度結合，打造出專為組織培育問題分析與解決關鍵人才的「國際PJ法思考圖」系列：
8P問題解決流程、CES三段論、PRA model。
「國際PJ法思考圖」系列不只是一個工具，更是一套能引導團隊完成「輸入、轉化、再輸出」學習閉環的系統性方法。
我始終相信「個人的改變，始於一場有品質的溝通；而一個組織的真正蛻變，則成就於持續不斷的深度對話。」
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