在前不久，一位企業的中層主管跟我分享，他最近遇到了一個很大的問題：他總是「太過友善」。
這位主管很和善，個性也好，很少發脾氣，也不喜歡責備同事或讓團隊發生衝突。同事都說他是一位「好人主管」，但是他的上司卻告訴他，當同事出錯時，該罵就要罵。
此外，他也不能因為害怕部屬無法勝任或是造成部屬壓力，就自己承擔，讓自己的產能和身心都充滿壓力。
頂頭上司要求他「更多更多的嚴格要求同仁」，但他覺得，真的需要這樣嗎？難道主管一定要以嚴厲的方式管理同仁？好人不能當主管嗎？溫和友善的人就當不好主管嗎？如何當好人主管成了他不得不面對的問題。
我想分享一段我在台積電的經歷。我的職涯很幸運，在台積電那段時間，我遇到的主管都是「好人主管」，同時也很優秀。
當年，我的主管很和藹可親，從未看到他生氣，但對於工作交辦，他非常謹慎細心。我記得有一年，我負責一個專案，幾乎每週都要向他報告進度。當時進度嚴重延誤，我以為進到會議室就是要遭受批評。
結果，主管沒有責備我，反而要我跟他一起思考，如何解決問題？需要主管提供什麼資源支持？然後要求我每兩天主動向他報告專案進度。
有一次，我沒有給他發專案進度，他直接跑到我的位置旁，問我進度到哪裡了？這個舉動，讓我很不好意思，從那次開始，我更加積極主動更新進度，讓他放心。
還有一次，我們在討論如何協助IT人員建立一個系統化生產報表。主管卻問：如何評估這個報表對同仁真的有幫助？誰要負責這個系統？何時可以完成需求規格的設計？兩天後可以看一下雛形嗎？天啊！只有兩天的時間。
但當我利用假日加班，以加速專案進行，主管也會打電話到公司，詢問進度和困難點，他是否有可以提供協助的地方。
他雖然個性好，但對於任務的「交付品質」很嚴格，對進度緊迫盯人。私下他也會關心大家的週末生活、家庭成員、有沒有小孩或是誰負責顧孩子。
有一次，我的左手得了腕隧道症候群，因為太晚發現以致左手大拇指肌肉嚴重萎縮，只好動手術。住院那三天，主管幾乎每天打電話關心，讓我不要擔心工作，好好休養。
這些經歷，對當時的我來說都很感動。我感受到主管的真心，我的工作也因此發自內心！
後來，我也當了主管，而且也自認是一位「好人主管」。從我之前在台積電工作的經驗和我自己的經歷，我歸納出五個技巧，提供給好人主管的參考：
1.主管要用願景領導
作為一位主管，開創團隊新的願景是最重要的事情，讓同仁感到「跟隨我，將有無限可能」。
舉例來說，我們可以希望我們的部門在未來三年內成為公司中開發新客戶最多的單位。
2.慢慢增加同仁壓力
面對新人，主管一開始需要承擔80％的工作，讓同仁負擔20％，逐漸提升同仁的能力。
重點在於給予同仁足夠的空間，不要過於急促，透過逐步增加責任來提高同仁的能力。
近年來，我學習了引導式的教練對話，並發現可以在同仁執行任務或完成工作後，運用教練式的對話模式，讓同仁反思並提升自主性。
例如，在完成任務後，引導詢問同仁：如果滿分是100分，你覺得我們部門剛共同完成的這個任務可以得幾分？為什麼？從這次經驗中，你學到了什麼或者得到了什麼啟示？
3.主管需要關懷同仁
很多人剛開始擔任主管時，通常會將精力集中在完成工作上，但卻忽略了「事情是人在做的」這個道理。
因此，我建議主管在每天與同仁接觸時，不要一開始就談論工作事項，而是先關心人，再討論事情。
4.找風格互補的同仁
好人主管通常不喜歡與人發生衝突，但是為了完成任務，可以尋找一位擁有不同特質的同仁，協助好人主管達成目標。
例如，如果好人主管對於細節很有耐心，但卻缺乏進取心和決斷力，可以尋找一位剛毅果斷且富有創意的同仁來幫助完成任務。透過彼此的不同特質和技能，可以讓團隊更加全面且有效地達成目標。
5.可視化工作的權責
作為主管，我們的責任是確保團隊能夠達成組織所賦予的任務，透過適當的分工，讓團隊成員有機會成長。因此，我們可以善用 ARCIS 法則，即「當責、負責、諮詢、知會、支援」，以協助團隊主管釐清成員的角色與責任，有效提升管理力及執行力。
因此，只要能夠遵守原則、完成公司使命，並且能夠帶領團隊成長，即使態度溫和謙恭有禮，也能讓團隊成員逐漸提高工作能力，共同朝向目標邁進，創造出好的成果。因此，好人也可以成為好主管。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：當了主管，還是想做好人？5個技巧，讓你不必嚴厲也能帶好團隊
