離職率高？主管萬事自己扛員工卻留不住！台積電2個案例解法分享

作者 / 彭建文

作為企業講師多年，深深覺得講課跟輔導不太一樣，尤其是跟企業的連結。上課非常單純，只要了解企業的期待，規劃課程內容，課程結束就結束了。

但「輔導」就完全不一樣，企業輔導是陪伴企業走一段變革的路，短則1年，長者超過5年。

這陣子在輔導企業時，有一位人資主管跟我討論：

公司有一位年資已20多年的部門主管，人非常和善，只是每天都相當忙碌，甚至會在假日加班。基於關心，人資主管找了這位主管好多次，聊工作狀況。

這位部門主管表示他真的很忙，很多需要專業技能的工作部屬都不是很懂，他只好自己攬起來做。

他也說，部門的工程師非常年輕，很害怕他們會因工作量太大而離職，尤其現在工程師難找。

他又說，把工作交辦給部門同仁，他害怕同仁做得不夠好，無法交付他要的產出，想了一想，決定還是自己來做。

人資主管觀察，儘管這位主管很會為同仁考量，但部門離職率卻很高。

他好奇，主管已經把工作都攬來自己做了，離職率還是那麼高，那倒不如直接把工作指派出去，自己還不會那麼累，不是嗎？到底問題出在哪呢？

這讓我想起，當年我在台積電的2個小故事。

製作「工作小時清單」

當年我在生產製造部門，連同主管，部門只有5位同仁。大家都很忙，尤其月底，為了趕出貨量，那幾天會更忙碌。

那時的我們，總感覺工作一個月比一個月多，客戶的需求量越來越多，公司內部採買了新機器，而大主管對於生產管理也有一些想法，常有突發奇想的專案需要執行。

但部門也就5個人，怎麼算都覺得人力不夠。

有一次，我們打算向上爭取人力，協助分攤工作負荷。大主管就問了我們：所以這個部門的每一位工程師，每天到底在做哪些事？

我們說很忙，到底忙在哪裡？大主管要求每個人都去記錄，從上班到下班，每小時的工作內容。

雖然心裡有些不開心，但是我們還是去做了。我們把這份清單稱為「工作小時清單」。

這份清單紀錄一陣子後，我們就發現：有些我們習以為常的工作，其實有很多改善的空間。

舉例，每個工程師每天大概會收到超過200封信，有些信件可能不是我們要處理的，但我們卻會一封一封進去看，因此每個人每天都花費很多時間看信。

發現這個情況後，我們開始討論，先把這些信件做分類，結果發現，80%信件都跟生產製造有關。

因此，我們建立了一個部門群組信箱，只要跟生產製造相關信件，就必須寄到這個群組信箱。

接著，我們安排一位助理幫忙過濾信件，只要他能回覆的，就由他來回覆，如果需要工程師回覆，再由助理轉寄信件給相關工程師。

看信的時間大幅降低，我們因此能夠去執行大老闆要求的專案。

也正是因為這樣的調查，我們更清楚同事之間都在做哪些事，主管也更能協助大家提升工作效率，進行工作輪調與分配。

舉例來說，主管在看這份調查清單時，發現一份工作報表，我需要花1.5小時的時間製作。

他當時馬上向IT部門同事開需求單，要求對方寫一個程式，讓我們可以一鍵抓出資料、生成報表。

有了IT同事支援，同樣的任務，只要3分鐘就能做完。

主管告訴我們，每個人都有盲點，既然要改善工作太忙的狀況，就要清楚表列工作狀況，看看有沒有更聰明的方式可以採用。

我們第一次做，間隔2周，之後是每半年做1次。每一次進行這樣的調查，都很有成效。

大家雖然依舊很忙，但忙得更有價值了，與先前的哀鴻遍野大不相同。

公司主管常會要求我們，在例行性工作之外，每年都要有進步或創新的突破。不斷地對我們提問：工作可不可以簡化？

當時，我申請輪調到品質管理系統部門，這個部門的工作，大多會在每年年度先安排好，如：品質系統稽核工作，內部的5S競賽專案等等。其中，品質系統稽核工作讓我印象非常深刻。

想像一下，如果外部稽核單位來作例行性稽核，需要花2天時間，那5個品質稽核系統，公司就需要10天來接受外部稽核。

而每次稽核，我們都要準備非常多資料，工作量著實不小。

後來，我發現每一次品質系統稽核的項目，其實都差不多。我們就想，能不能發展「多合一」的品質系統稽核模式，讓外部稽核機構一齊來稽核。

這個方法，縮減了每年超過30%工作日，也讓原本負責例行性外部稽核工作的同仁，不再有那麼多重工。

當年，主管就是這樣不斷在每次開會時，用「大家想想看，工作可不可以簡化？」刺激我們想出各種可能性，再去嘗試與調整，越來越好、越順暢越簡化，工作上也越來越有成就感。

身為管理者，一定要了解同仁在做哪些事，並適度的權責分工。不斷刺激同仁，才會有更多改善跟創新的思維。

後來，針對這位忙得無法分身的主管，我也給出了幾點建議：

嘗試去做主管與團隊同仁的「工作小時清單」Review，每2週1輪，每輪結束時，由個別組員5分鐘向大家報告。
不斷在團隊中提問「工作可不可以簡化」，刺激團隊同仁。
每個單位都可以加入1位助理，同時思考：哪些工作派給助理，可以提高團隊效率。
安排團隊同仁與向上1階的主管對談，團隊主管本人不用參與。
請公司資深主管（非該主管的直轄主管）從旁協助該位主管下放工作。可以直接請他列席工作會議在旁觀察，事後針對關於工作下放給予一些回饋與指導。
對上層主管的報告，可以由團隊同仁直接負責對上報告，團隊主管從旁協助。下放給同仁，能讓他成長，沒抗壓性的同仁確實會走；但沒有下放，不讓他成長，同仁感到無聊沒發展性，也會離開。