年資僅一年的主管帶不動老員工該怎麼救?台積電主管6招帶你突破困境!

彭建文與侯安璐分享6招解決老員工不配合的狀況

新主管帶不動老員工?動不了的老鳥,該怎麼救?6招教你突破困境!在文章開始前,請你先確認這個問題的核心是「希望提升團隊效能、營運效率」再搭配文章更有效。

1.年資10年的資深同事,與進組1年的新人主管,兩者之間的相處摩擦、工作交辦狀況,有時不只是「換一個人」就能簡便解決。

2.本文提出6個建議方案:運用同儕壓力、定期定義工作範圍、適度工作輪調、邀請上下級參與部門會議、事先準備提問、以激勵類型驅動動能。

目錄

一天在企業授課結束時,兩位主管走到講台前,較資深主管輕推了年輕主管,嚴肅的說:「你可以把這個棘手的狀況,拿來請教彭建文老師與侯安璐老師。」

年輕主管有些靦腆,他慢慢說出他的問題,大致如以下:

1.資深員工不處理主管交辦工作,後續追蹤1個月,要不是沒有進度,就是隨便給了一個有很大錯誤的檔案交差。

2.這位同事對於交辦事項,總會回覆「這不是我的工作」「那不是我問題」。

3.再多給一點工作上的要求或壓力,這位同事便會跨級向上申訴,表示直屬主管的要求不合理。

 (以下段落由對話呈現,A為年輕主管回覆)

動不了的老鳥,怎麼救?  

我:他目前年資如何?你來公司多久了?

A:他的年資10年,我之前在別的部門,在這個部門當主管大約1年。

我:你們本來就認識嗎?這問題困擾你很久了嗎?

A:還好,不是很熟。這個問題大概持續半年左右,真的滿久的。

我:他的職位是工程師嗎?過去幾年,他的績效在他的職級算好嗎?

A:他負責管理現場作業員。績效算是一般。

我:一般你都怎麼處理?

A:我會接手他沒做完的事,最近開始要求他當責、權責處理,但會造成他的反彈。

我:所以現在塞給他工作,已經造成衝突了嗎?

A:沒有衝突,只是有點反彈,他會說,這不是他的工作。

你們有定期開會嗎?

A:有定期週會以及每日幹部會議,幹部6人,他也是一員。

一、運用同儕壓力   

我:剛剛的對談,我是要確認一些現況,現在我提供你一些技巧;你可以確認其他5個幹部的意見,旁敲側擊其他人的想法,同時瞭解其他基層員工對的想法。

如果你之前跟他的溝通都是一對一居多,現在就可以在部門會議上,將這件事搬上台面討論,讓同儕壓力對他造成影響。

A:曾經有他下面的人來反應過,他會情緒暴走、謾罵。其實我試過在會議上告知他,這樣月考績的表現不會好。

我:既然有做,就持續。再來,從關心角度,找他聊一下,好幾個任務交辦之後,成果都不如預期,是不是遇到什麼問題了?

A:這也做過。但他就一直是那種說話方式,說這就不是我的工作,然後閃人。

二、定期定義工作範圍    

我:那我們可能要重新定義一下他的工作範圍,他腦中的框架可能跟你的不太一樣,你可以問他,他認為自己的工作範圍是什麼。

之前我還在台積電上班時,也會不定期檢視我們的工作權責,因為當組織變大或產能變多時,工作事項會變得龐雜。

A:我們部門以前確實沒那麼忙,事情沒那麼多。我可能要跟上級討論一下這事,現在的工作範圍不是很明確,可能有些任務不是要他下去做,而是要他跨部門溝通追蹤進度。

三、適度工作輪調 

我:工作輪調也是一個方法。

A:這之前我主管也提出過。他說「可以就直接把他調走,但你要找一個人重新練兵」,我那時沒有馬上同意,還想再試試其他方法。

我:好,工作輪調本來就是一種做法。管理就是要成事,如果可以讓能力強的人當你的左右手,就不用總是提心吊膽,不確定事情完成的品質或進度。

四、邀請上級、下級參與部門會議 

我:溝通了那麼多次,都還是如此,我想重點還是在態度,對嗎?

A:是。

我:那或許可以試試冷凍他。讓他感受到,原本你在關心他、救他,現在態度有變,來觀察他後續的想法。

另外,你的上一層級、下一層級,偶爾都能來一起開會;我之前在台積電,副理跟下面的人開會時,可以邀請上級經理列席,由你指派小主管報給經理聽。

畢竟終究你會往上升,這幾個人終究有一位會接你的位置。這樣你們經理就會清楚看到,誰態度與工作表現好,誰不好。

五、事先準備提問 

一旁的侯安璐老師,也從他的角度提供一些不同面向:

在跟對方談話前,可以事先準備提問,讓雙方重新對焦。

因為兩邊已經交手多次,對方比較消極,不會問也不太會主動說,因此要事先設計準備一些提問,然後適時停頓,才會有機會聽到他的思考脈絡,進到他的世界中,把他帶出來。

在討論過程中,如果對問題沒有共識,一方認為不是問題,一方卻堅持這就是問題,則可以用AIG方法對焦。

可以問他:你認定的工作目標是什麼?你設定這個工作預計達成日是什麼?如果沒有達成,影響是什麼?這項任務的完成品質是什麼?就你目前看,現在有落差嗎?如果還有下一次,你會想要做什麼樣的調整?

* 延伸閱讀:AIG法-主管與你對同一件「是不是問題」沒共識?在台積電超過十年的主管會這樣做

六、以激勵類型驅動動能  

此外,可以試著從個人的「激勵驅動類型」,激勵、引發他的動能。

有些人是從正向追求驅動,有些人則是反向損害趨避驅動,驅動模式沒有好壞,只有類型不同。

舉一個簡單的例子,對方可能完全沒有任何的動力或動機去主動追求,但主管卻積極鼓勵對方爭取機會,這時就不會造成正面效果。

若主管能換成對方的思維模式,以「避免更大風險」的做法作為訴求(如疫情正在讓市場快速改變,需要累積核心實力),更可能成功溝通。

新主管帶老員工小結 

最後,除了上述6點,也可以拉高格局,去思考:

這件事真的只是這位單一部屬的問題嗎?會不會即使換了一位部屬,沒過多久,也會有類似的問題發生?

如果是,有沒有可能從其他面向循序漸近去強化或補強?有沒有員工個人以外的問題(如流程問題、團隊問題)?這些狀況,是否可以從團隊的工作流程、使用工具進化、團隊整合、文化改善、主管本身領導效能等面向處理?

讓自己跳脫表象,回扣問題本質,這個問題的核心是希望提升團隊效能,協助公司的營運效率。

從這個角度廣泛思考,還有沒有什麼可以再改善的可能性?

* 延伸閱讀:跟主管「磁場不合」怎麼辦?選擇劃清界線、不打交道只會讓你的處境更糟

【本篇文章作者介紹】

彭建文

彭建文

品碩創新管理顧問/執行⻑

你好,我是彭建文,管理顧問品牌創辦人;我帶領具備台積電服務背景、核心價值相同的顧問講師專家群,協助亞太地區企業轉型與人才培育。

「如果你可以用台積電的方式管理公司或自我,成為世界第一指日可待」歡迎透過職場冰淇淋FB粉絲團關注我。
作者-侯安璐教練

侯安璐

品碩創新管理顧問/執行長室顧問

我是侯安璐,長年擔任夥伴教練、創新突破教練,擅長以「人」為原點,由內而外,啟發學員與教練對象連結力量的方向,突破思維框架。

「當你年紀越來越長,記得我們擁有兩隻手,一隻手幫助自己,一隻手幫助別人」讓我們的內心強大、馳騁職場。

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