一天在企業授課結束時，兩位主管走到講台前，較資深主管輕推了年輕主管，嚴肅的說：「你可以把這個棘手的狀況，拿來請教彭建文老師與侯安璐老師。」
年輕主管有些靦腆，他慢慢說出他的問題，大致如以下：
- 資深員工不處理主管交辦工作，後續追蹤1個月，要不是沒有進度，就是隨便給了一個有很大錯誤的檔案交差。
- 這位同事對於交辦事項，總會回覆「這不是我的工作」「那不是我問題」。
- 再多給一點工作上的要求或壓力，這位同事便會跨級向上申訴，表示直屬主管的要求不合理。
（以下段落由對話呈現，A為年輕主管回覆）
動不了的老鳥，怎麼救？
- 我：「他目前年資如何？你來公司多久了？」
- A：「他的年資10年，我之前在別的部門，在這個部門當主管大約1年。」
- 我：「你們本來就認識嗎？這問題困擾你很久了嗎？」
- A：「還好，不是很熟。這個問題大概持續半年左右，真的滿久的。」
- 我：「他的職位是工程師嗎？過去幾年，他的績效在他的職級算好嗎？」
- A：「他負責管理現場作業員。績效算是一般。」
- 我：「一般你都怎麼處理？」
- A：「我會接手他沒做完的事，最近開始要求他當責、權責處理，但會造成他的反彈。」
- 我：「所以現在塞給他工作，已經造成衝突了嗎？」
- A：「沒有衝突，只是有點反彈，他會說，這不是他的工作。」
- 我：「你們有定期開會嗎？」
- A：「有定期週會以及每日幹部會議，幹部6人，他也是一員。」
一、運用同儕壓力
-
我：「剛剛的對談，我是要確認一些現況，現在我提供你一些技巧；你可以確認其他5個幹部的意見，旁敲側擊其他人的想法，同時瞭解其他基層員工對的想法。
如果你之前跟他的溝通都是一對一居多，現在就可以在部門會議上，將這件事搬上台面討論，讓同儕壓力對他造成影響。」 - A：「曾經有他下面的人來反應過，他會情緒暴走、謾罵。其實我試過在會議上告知他，這樣月考績的表現不會好。」
- 我：「既然有做，就持續。再來，從關心角度，找他聊一下，好幾個任務交辦之後，成果都不如預期，是不是遇到什麼問題了？」
- A：「這也做過。但他就一直是那種說話方式，說這就不是我的工作，然後閃人。」
二、定期定義工作範圍
-
我：「那我們可能要重新定義一下他的工作範圍，他腦中的框架可能跟你的不太一樣，你可以問他，他認為自己的工作範圍是什麼。
之前我還在台積電上班時，也會不定期檢視我們的工作權責，因為當組織變大或產能變多時，工作事項會變得龐雜。」 - A：「我們部門以前確實沒那麼忙，事情沒那麼多。我可能要跟上級討論一下這事，現在的工作範圍不是很明確，可能有些任務不是要他下去做，而是要他跨部門溝通追蹤進度。」
三、適度工作輪調
- 我：「工作輪調也是一個方法。」
- A：「這之前我主管也提出過。他說「可以就直接把他調走，但你要找一個人重新練兵」，我那時沒有馬上同意，還想再試試其他方法。」
- 我：「好，工作輪調本來就是一種做法。管理就是要成事，如果可以讓能力強的人當你的左右手，就不用總是提心吊膽，不確定事情完成的品質或進度。」
四、邀請上級、下級參與部門會議
- 我：「溝通了那麼多次，都還是如此，我想重點還是在態度，對嗎？」
- A：「是。」
-
我：「那或許可以試試冷凍他。讓他感受到，原本你在關心他、救他，現在態度有變，來觀察他後續的想法。
另外，你的上一層級、下一層級，偶爾都能來一起開會；我之前在台積電，副理跟下面的人開會時，可以邀請上級經理列席，由你指派小主管報給經理聽。
畢竟終究你會往上升，這幾個人終究有一位會接你的位置。這樣你們經理就會清楚看到，誰態度與工作表現好，誰不好。」
五、事先準備提問
一旁的侯安璐老師，也從他的角度提供一些不同面向：
在跟對方談話前，可以事先準備提問，讓雙方重新對焦。
因為兩邊已經交手多次，對方比較消極，不會問也不太會主動說，因此要事先設計準備一些提問，然後適時停頓，才會有機會聽到他的思考脈絡，進到他的世界中，把他帶出來。
在討論過程中，如果對問題沒有共識，一方認為不是問題，一方卻堅持這就是問題，則可以用AIG方法對焦。
可以問他：你認定的工作目標是什麼？你設定這個工作預計達成日是什麼？如果沒有達成，影響是什麼？這項任務的完成品質是什麼？就你目前看，現在有落差嗎？如果還有下一次，你會想要做什麼樣的調整？
六、以激勵類型驅動動能
此外，可以試著從個人的「激勵驅動類型」，激勵、引發他的動能。
有些人是從正向追求驅動，有些人則是反向損害趨避驅動，驅動模式沒有好壞，只有類型不同。
舉一個簡單的例子，對方可能完全沒有任何的動力或動機去主動追求，但主管卻積極鼓勵對方爭取機會，這時就不會造成正面效果。
若主管能換成對方的思維模式，以「避免更大風險」的做法作為訴求（如疫情正在讓市場快速改變，需要累積核心實力），更可能成功溝通。
新主管帶老員工小結
最後，除了上述6點，也可以拉高格局，去思考：
這件事真的只是這位單一部屬的問題嗎？會不會即使換了一位部屬，沒過多久，也會有類似的問題發生？
如果是，有沒有可能從其他面向循序漸近去強化或補強？有沒有員工個人以外的問題（如流程問題、團隊問題）？這些狀況，是否可以從團隊的工作流程、使用工具進化、團隊整合、文化改善、主管本身領導效能等面向處理？
讓自己跳脫表象，回扣問題本質，這個問題的核心是希望提升團隊效能，協助公司的營運效率。
從這個角度廣泛思考，還有沒有什麼可以再改善的可能性？
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：年資1年的主管，怎麼帶10年老鳥？前台積電主管：一篇方法大全
