一天在企業授課結束時,兩位主管走到講台前,較資深主管輕推了年輕主管,嚴肅的說:「你可以把這個棘手的狀況,拿來請教彭建文老師與侯安璐老師。」
年輕主管有些靦腆,他慢慢說出他的問題,大致如以下:
- 資深員工不處理主管交辦工作,後續追蹤1個月,要不是沒有進度,就是隨便給了一個有很大錯誤的檔案交差。
- 這位同事對於交辦事項,總會回覆「這不是我的工作」「那不是我問題」。
- 再多給一點工作上的要求或壓力,這位同事便會跨級向上申訴,表示直屬主管的要求不合理。
(以下段落由對話呈現,A為年輕主管回覆)
動不了的老鳥,怎麼救?
- 我:「他目前年資如何?你來公司多久了?」
- A:「他的年資10年,我之前在別的部門,在這個部門當主管大約1年。」
- 我:「你們本來就認識嗎?這問題困擾你很久了嗎?」
- A:「還好,不是很熟。這個問題大概持續半年左右,真的滿久的。」
- 我:「他的職位是工程師嗎?過去幾年,他的績效在他的職級算好嗎?」
- A:「他負責管理現場作業員。績效算是一般。」
- 我:「一般你都怎麼處理?」
- A:「我會接手他沒做完的事,最近開始要求他當責、權責處理,但會造成他的反彈。」
- 我:「所以現在塞給他工作,已經造成衝突了嗎?」
- A:「沒有衝突,只是有點反彈,他會說,這不是他的工作。」
- 我:「你們有定期開會嗎?」
- A:「有定期週會以及每日幹部會議,幹部6人,他也是一員。」
一、運用同儕壓力
- 我:「剛剛的對談,我是要確認一些現況,現在我提供你一些技巧;你可以確認其他5個幹部的意見,旁敲側擊其他人的想法,同時瞭解其他基層員工對的想法。
如果你之前跟他的溝通都是一對一居多,現在就可以在部門會議上,將這件事搬上台面討論,讓同儕壓力對他造成影響。」 - A:「曾經有他下面的人來反應過,他會情緒暴走、謾罵。其實我試過在會議上告知他,這樣月考績的表現不會好。」
- 我:「既然有做,就持續。再來,從關心角度,找他聊一下,好幾個任務交辦之後,成果都不如預期,是不是遇到什麼問題了?」
- A:「這也做過。但他就一直是那種說話方式,說這就不是我的工作,然後閃人。」
二、定期定義工作範圍
- 我:「那我們可能要重新定義一下他的工作範圍,他腦中的框架可能跟你的不太一樣,你可以問他,他認為自己的工作範圍是什麼。
之前我還在台積電上班時,也會不定期檢視我們的工作權責,因為當組織變大或產能變多時,工作事項會變得龐雜。」 - A:「我們部門以前確實沒那麼忙,事情沒那麼多。我可能要跟上級討論一下這事,現在的工作範圍不是很明確,可能有些任務不是要他下去做,而是要他跨部門溝通追蹤進度。」
三、適度工作輪調
- 我:「工作輪調也是一個方法。」
- A:「這之前我主管也提出過。他說「可以就直接把他調走,但你要找一個人重新練兵」,我那時沒有馬上同意,還想再試試其他方法。」
- 我:「好,工作輪調本來就是一種做法。管理就是要成事,如果可以讓能力強的人當你的左右手,就不用總是提心吊膽,不確定事情完成的品質或進度。」
四、邀請上級、下級參與部門會議
- 我:「溝通了那麼多次,都還是如此,我想重點還是在態度,對嗎?」
- A:「是。」
- 我:「那或許可以試試冷凍他。讓他感受到,原本你在關心他、救他,現在態度有變,來觀察他後續的想法。
另外,你的上一層級、下一層級,偶爾都能來一起開會;我之前在台積電,副理跟下面的人開會時,可以邀請上級經理列席,由你指派小主管報給經理聽。
畢竟終究你會往上升,這幾個人終究有一位會接你的位置。這樣你們經理就會清楚看到,誰態度與工作表現好,誰不好。」
五、事先準備提問
一旁的侯安璐老師,也從他的角度提供一些不同面向:
在跟對方談話前,可以事先準備提問,讓雙方重新對焦。
因為兩邊已經交手多次,對方比較消極,不會問也不太會主動說,因此要事先設計準備一些提問,然後適時停頓,才會有機會聽到他的思考脈絡,進到他的世界中,把他帶出來。
在討論過程中,如果對問題沒有共識,一方認為不是問題,一方卻堅持這就是問題,則可以用AIG方法對焦。
可以問他:你認定的工作目標是什麼?你設定這個工作預計達成日是什麼?如果沒有達成,影響是什麼?這項任務的完成品質是什麼?就你目前看,現在有落差嗎?如果還有下一次,你會想要做什麼樣的調整?
六、以激勵類型驅動動能
此外,可以試著從個人的「激勵驅動類型」,激勵、引發他的動能。
有些人是從正向追求驅動,有些人則是反向損害趨避驅動,驅動模式沒有好壞,只有類型不同。
舉一個簡單的例子,對方可能完全沒有任何的動力或動機去主動追求,但主管卻積極鼓勵對方爭取機會,這時就不會造成正面效果。
若主管能換成對方的思維模式,以「避免更大風險」的做法作為訴求(如疫情正在讓市場快速改變,需要累積核心實力),更可能成功溝通。
新主管帶老員工小結
最後,除了上述6點,也可以拉高格局,去思考:
這件事真的只是這位單一部屬的問題嗎?會不會即使換了一位部屬,沒過多久,也會有類似的問題發生?
如果是,有沒有可能從其他面向循序漸近去強化或補強?有沒有員工個人以外的問題(如流程問題、團隊問題)?這些狀況,是否可以從團隊的工作流程、使用工具進化、團隊整合、文化改善、主管本身領導效能等面向處理?
讓自己跳脫表象,回扣問題本質,這個問題的核心是希望提升團隊效能,協助公司的營運效率。
從這個角度廣泛思考,還有沒有什麼可以再改善的可能性?
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄:年資1年的主管,怎麼帶10年老鳥?前台積電主管:一篇方法大全