作者 / 彭建文
- 台積電如何透過三招留住關鍵人才，包括提供價值感、成就感和榮譽心，以及定期的例行性工作輪調和創新專案執行。留住一流人才是公司成為世界第一的關鍵，因此企業需要思考如何讓員工為公司奉獻，並付給他們額外的價值。
近期，一些企業的高層主管紛紛向我詢問：他們公司花費多年時間，才成功培養出關鍵人才，但卻擔心這些關鍵人才會離開公司。這些主管們想了解其他公司的做法，尤其是像台積電這樣的企業，以期能夠學習成功經驗。
其實，高層主管的擔心都源自於一個共同的問題：這些企業過去幾年都經歷高速成長，但同仁的能力卻沒有跟隨公司的成長同步提升。因此，這些企業一直進行單點式的人才培養，直到近年才開始進行比較全面性的培訓，主管們可以感受到同仁的能力正在有系統地快速培養出來。
企業花費大量心力和成本來培養這些關鍵人才，若他們真的離開公司，將對公司造成重大損失。然而，企業又很難外部尋找相同的人才，因為每家公司都有不同的文化，外部人才可能因為不適應公司文化而難以融入。因此，這些企業都透過內部全面性的關鍵人才管理和培訓機制來解決這個問題。
當企業成功地培養出關鍵人才後，高層管理層必須注意以下問題：
這些關鍵人才是否因為能力提升而產生離開公司的念頭？
企業是否具備有效的關鍵人才管理機制，留住這些人才？
這個問題讓我想起之前任職的台積電公司，台積電有很多人才都沒有離開公司，願意跟著公司一起成長，根據我的觀察提供一些建議供企業參考。
1. 能力被看見，價值跟著提升
關鍵人才在公司的價值與職涯發展，常常受到主管的注意與重視。當主管能夠看到關鍵人才的工作能力，並對其給予肯定，這對關鍵人才來說是非常重要的。
在關鍵人才被看見後，其價值也會相應提升。在像台積電這樣的公司，關鍵人才被看見後，公司會產生兩種價值：
實質價值
這指的是薪水或分紅。當關鍵人才的工作表現非常好時，公司會給予更高的薪資或分紅，比一般同仁高出好幾倍。這種設計是為了讓關鍵人才能夠「感受到」自己的價值。
舉例而言，假設有兩位同資歷、同學歷的同仁，其中一位工作表現優異，另一位表現平平，他們的分紅可能會相差20~30萬。
職位晉升
在台積電，公司設有「young talent」制度，讓關鍵人才能夠打破一般的晉升年限，短短幾年內就能升上管理職位。
換句話說，只要關鍵人才的能力足夠強，就可以快速地升職。即使不是管理職，公司也會給予類似技術主管、專案主管等頭銜，讓關鍵人才在外部也能夠走得更加自信。在台積電，升遷並不容易，擁有這樣的頭銜可以讓關鍵人才更加有面子。
2. 更多成長的舞台，讓工作更有成就感
台積電公司內部設有各式競賽活動，例如：持續改善活動競賽和創意發想競賽。
為了在競賽中脫穎而出，員工會投入大量時間與精力，雖然過程繁重，但每次在競賽中獲得優異成績的成就感，有時比金錢更具意義。
此外，公司也實行例行性的工作輪調。無論是工程師或主管，每隔數年高層會進行一次大幅調動，表面上看似無情，實則為了讓每個人在職涯中擁有更多學習舞台，避免因長期從事相同工作而喪失成就感。
最後，創新專案的推動與實踐，讓工作保持新鮮感。當時主管規定，希望每年所執行的專案中，有10%到30%的業務是全新嘗試。對我而言，這是一個極佳的學習機會，讓工作內容保持變化，遠離倦怠感。
透過這些策略，關鍵人才管理能更有效地留住一流人才，讓他們在公司內持續成長與進步。
3. 公司持續成長，強化員工榮譽感與團結力
當時，公司採用一個分紅公式，只要公司盈利，員工便能透過此公式計算分紅。這是一個非常透明且正向的制度。
簡言之，努力工作的員工會因公司盈利而獲得更多分紅，而公司知名度提升也使同仁擁有強烈的榮譽感，自豪於自己的工作，形成良性循環。此外，員工與主管之間的凝聚力也相當強大。
我記得每半年單位內都會舉行一些球類競賽和大型烤肉活動等團建活動，這些活動是增強團隊向心力的有效催化劑。
許多企業在培養人才後，自然會擔憂人才流失，此時需回到核心問題：若公司以成為世界第一為願景，那麼世界第一意味著市佔率第一，營收和毛利隨之攀升。
在這樣的目標下，公司必須留住關鍵的一流人才。只有留住一流人才，才能形成強大的團隊，將公司推向國際舞台，成為世界第一。
因此，為了實現關鍵人才管理，高層主管應具有遠見和勇氣，思考如何讓這些人才全心為公司付出，並提供他們額外的價值，以讓他們願意留下來與公司共同奮鬥。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：加薪升遷都給了，還是留不住優秀人才？頂尖公司這樣養出「不離職員工」
