搜尋
Close this search box.
品牌logo-品碩創新

企業精神歪了?台積電的核心價值從未淪為口號,彭建文深度觀察

志同道合的企業精神

作者 / 彭建文

先來分享一個企業的故事:有一間中型企業產品行銷全球,公司成立40年,每年都穩定成長。公司在培育人才上非常用心,每年都編制一定費用,培訓公司的關鍵人才及組織的轉型。

這間公司以「誠信、創新、務實、客戶」作為企業精神,這四個核心價值在公司的官網都查得到。聽說也已訂定30幾年了,一直都是員工做事的行為準則。

公司核心價值,為何淪為口號?  

因為輔導授課的關係,我有非常多機會參與這家公司的專案討論、日常會議。一陣子下來,我就在開會過程中發現了一些問題。

為什麼呢?因為參與會議的同仁,往往在會議結束、回到部門內討論時,才發覺這不是他們這個部門該負責的業務。

有一次,我跟他們的高階主管談到這個問題。我說,你們公司的核心價值不是有一個叫做「誠信」嗎?為什麼你們員工在會議上常發生這樣子的事情呢?我覺得你們的核心價值其實就是口號,沒有真正落實到員工的行為準則。

這位主管被我這樣說了之後,很直接地告訴我,公司的核心價值是創辦人的價值觀,不一定是公司同仁的行為價值,公司也沒有把這些的核心價值,真正落實到同仁的行為當中,進而形成公司的組織文化。

另外,他們公司還有一個核心價值:創新,但公司內部真正的創新只有研發部門還稱得上,其他部門既沒有創新專案,同仁也沒有創新的想法。公司日常運作所展現的模樣,完全不符合創新的行為準則。

怎麼說呢?記得有一次,我參與了一場「流程創新」的會議。但會議上,很多中高階主管都表示,這些流程在公司已經運行了非常多年,沒必要再做任何修改,否則同仁會很難適應。

他們同時也表示不解:目前流程沒太大問題,為什麼一定要做改變?從流程創新會議事件,其實不難發現,不僅是同仁行為,主管的思維也跟公司的核心價值不符。

「創新」意味著勇於改變現況,但在這個案例中,看不到主管們有勇於改變現況的想法。

以上的小故事,是不是讓你心有戚戚焉呢?或者你的公司也是類似情景?我想藉由這個故事告訴大家,其實台灣有不少企業的核心價值,是跟員工的行為準則脫鉤的。

台積電落實「核心價值」關鍵 

接下來,我來說說台積電的故事:台積電在找人時,會把「志同道合」被列為優先順位。能力可以培養,但找到對的人,認同公司理念與核心價值,其實更加重要。

初期的台積電是由各產業的人才組成,直到公司慢慢茁壯之後,才慢慢用「公約方式」來管理企業,把核心價值與企業發展模式緊密結合,這是企業成長必經的過程。

在台積電,違反公司的核心價值,會讓你在公司很難生存。舉例來說,假設有一個核心價值叫做「專注本業」,也就是公司的營收都是從本業賺來的。

那假若一位財務主管,透過財務槓桿幫公司賺了很多錢,這樣子的方式有沒有違反公司專注本業價值呢?答案是「有」,財務主管違反了公司的核心價值,就會被公司請走。

這件事如果發生在台積電,這位主管一定會被公司請走,但如果發生在其他公司,可能不會被請走,反而會有升官的機會,因為財務主管幫公司立了一個大功。這就是一個企業核心價值,真正落實到每一個人做事的行為準則。

要落實企業核心價值,經營者需要了解自己的個性與優缺點,了解客戶端的文化特性,然後要以公約方式來管理企業,並且把核心價值與企業發展模式緊密結合。

而台積電四大核心價值:誠信正直、承諾、創新、客戶信任。

誠信正直列在第一條,就是要求同仁不能講假話、不能吹擂,答應的事一定要做到,但也不能輕易答應。

品碩創新的顧問陳伯陽,同時也是台積電前TQM(Total Quality Management)的專家,陳顧問早期在台積電任職時,就親自參與過核心價值專案,也知道當時台積電是如何將核心價值落實到同仁日常工作。

他說,這當中至少有2個關鍵成功因素:建立核心價值與員工的利益關係、建立有利核心價值存活的環境。

建立核心價值與員工的利益關係

讓員工有意願落實公司的核心價值,最好的方式就是跟他的利益掛勾,讓同仁有感。

以「創新」這項價值為例:如果同仁在工作中創新、創造價值,讓公司因此營收成長,就可以從營收撥出一定比例給員工。

這就是從創新的展現中,對員工而言就有實質的利益。

當年,台積電為了建立核心價值與員工的利益關係,實施了以4件重要的工作,分別是:

建立有利核心價值存活的環境  

建立核心價值存活的相關制度,然後透過這些制度,不斷規劃、執行、檢討,再規劃、再執行,透過這些持續改善循環,不僅讓同仁感受到公司執行核心價值的決心,也讓執行核心價值到每一個同仁身上。

針對「建立有利核心價值存活的環境」,台積電也實施了6件重要的工作,分別是:

台積電現在已是全球前十大市值的國際企業,公司的成功當然有非常多因素,但我相信,每一項武功都是十年磨一劍。

而核心價值對一家企業而言,至關重要。它可以讓同仁展現核心價值的行為準則,進而產生一家公司的文化。

當公司擁有這樣的文化,所展現的力量也會非常強大。從員工展現公司「核心價值」的行為,不難發現台積電為什麼那麼成功,當然股價就不會寂寞。

When TSMC looks for people, “shared values” are given priority. While skills can be cultivated, finding the right people who identify with the company’s philosophy and core values is even more important.

In the early days, TSMC was composed of talent from various industries. It was only after the company gradually grew stronger that it began to use a “convention-based” approach to manage the enterprise, closely integrating core values with the company’s development model. This is an essential process for corporate growth.

At TSMC, violating the company’s core values makes it difficult for you to survive in the company. For example, if there is a core value called “Focus on Core Business,” which means that the company’s revenue comes from its core business. If a financial director helps the company earn a lot of money through financial leverage, does this violate the company’s core value of focusing on its core business? The answer is “yes.” The financial director violated the company’s core values and would be dismissed.

If this were to happen at TSMC, the director would definitely be dismissed, but if it happened in another company, he or she might not be dismissed and might even have a chance for promotion, because the financial director had achieved a great success for the company. This is an enterprise’s core value that truly implements a behavior code for everyone.

To implement the core values of the enterprise, the management needs to understand their own personality and strengths and weaknesses, understand the cultural characteristics of the client side, and manage the enterprise in a convention-based approach, closely integrating core values with the company’s development model.

TSMC’s four core values are: Integrity and Honesty, Commitment, Innovation, and Customer Trust.

Integrity and Honesty are listed as the first value, which requires colleagues not to tell lies or exaggerate and to keep their promises. However, they should not make promises lightly.

本篇文章作者

彭建文

專欄作家、暢銷書作者及品碩創新執行長,前台積電營運效率部門主管。帶領認同台積電DNA的講師群,以「國際PJ法™」陪伴企業組織變革。

* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄:台積電「核心價值」,為何不會淪為口號?十年資深主管觀察