作者 / 彭建文
- 論工作流程圖的重要性！這幾年，很多公司談數位轉型、談ERP系統升級，卻不知道這些轉型的基礎都是「流程改變」這件事；若公司沒有將內部流程梳理清楚，投入轉型將可能讓同仁難以處理營運工作。
轉型成功基礎是工作流程梳理
有家成立30幾年的中小企業，因為這幾年公司不斷成長，公司內的ERP系統已經不敷使用，各單位同仁都向IT部門要求，希望能增加一些程式，外掛在ERP系統外圍，導致整個系統疊床架屋。
原本已經不太好使用的系統，又因為作業流程的關係，使得部門與部門之間開始對立，產生很多跨部門溝通問題。
上一次導入ERP系統已是15年前，公司高層也認為，是時候該為ERP系統升級了，既解決目前的流程問題，也能應付未來公司的高度成長。
不過，許多資深員工都記憶猶新，15年前導入ERP時，公司曾經歷過一段非常混亂的時期。
有一位同事還說，當時每天去上班，都要自己摸索流程，系統流程有時甚至跟實際操作流程有出入，那真的是夢魘。當時，許多同仁都花很多時間，才慢慢讓運作重回軌道。
經過那次的慘痛教訓，這次升級ERP前，公司高層們決定先把所有作業流程梳理一次。
畢竟15年了，內部營運、支援流程都沒做過完整爬梳。因此，找到我們品碩創新的團隊來協助。
梳理作業流程，不能只靠「單純討論」
這個案子中，客戶是希望我們協助梳理所有工作流程，同時進行企業流程再造培訓。
因此，我們一開始就先做企訓，教大家畫流程圖，並從流程圖展開更多的活動流與資訊流，學習多層次的流程圖，也讓大家清楚流程圖的基本技巧及部門間的流程如何對接。
第一次輔導前，我們先請各單位同仁畫出自己部門的工作流程。輔導過程中，也要求各部門派出幾個主管來觀摩，希望中高階主管一起參與、釐清公司的流程問題。
我們把公司內部流程分為10項，1項1組，共有10組，例如：生產製造流程、業務接單管理流程、研發新產品流程、會計帳務管理等。
第一次輔導時，每組報告完各自流程後，其他同仁和主管就要一起討論這個流程。
其中有一個組別「會計帳務管理流程」，小組成員報告完後，台下的同仁非常踴躍地提出各種問題，也針對他們的現況提了很多疏漏部分。
我當時內心覺得奇怪：這流程不是你們畫的嗎？你們應該最清楚實際流程，怎麼其他部門同仁好像更清楚？
當天輔導結束後，負責會計帳務管理流程的主管，召集了那組的所有同仁，一起要來請教問題。
他們還沒開口，我從他們的表情就能看出來：他們報告時，台下的砲聲隆隆，讓他們很沮喪。
- 接著主管開口了：「彭老師，我們私下已經討論過好多次，但今天報告時，很多同仁和長官問的問題，我們卻答不上來，而我也覺得他們問的問題是對的。為什麼討論了那麼多次的作業流程，卻還是有很多漏洞？有什麼方法可以分享嗎？」
做好工作流程圖的3個技巧
現場觀察，實際操作一遍
這裡指的現場，是指實際執行工作流程的地方，換句話說，它不一定是一個地點，它也有可能是辦公室的電腦。
在現場實際操作一遍，並請其他同仁在旁觀察整個過程。
觀察者可以錄音，可以用相機拍下操作畫面或動作。所有的觀察者，要負責把操作者實際操作的所有流程記錄下來。
積極請教中、高階主管
總經理或副總等中高階主管對作業流程的熟悉，和一般執行者不太一樣。
他們雖然不是真正負責執行的人，卻在公司年資已久，有不同的經驗和見識，更可能會在流程中看到不同面向。
請教對這個流程最熟悉的人
所謂最熟悉的人，通常是較資深的同事。
因為你現在負責的作業，很可能公司內部也曾有其他人執行過，只是他後來換了部門，或已經不再負責這個工作流程。
這些資深同仁，也可以對流程梳理的工作，提供不同面向。
以上3個技巧，能夠幫助部門同仁結合多方意見，又不至於方向太雜亂、毫無頭緒。
整合3個步驟所得資訊後，大家可以開一個會，把流程共識畫在海報或簡報上，先畫出一版工作流程，若與會者對流程圖仍有不清楚的地方，再重複一次上述3步驟，直到大家對於現況流程有了共識，才算是做出完整的現況流程圖。
工作現況的流程梳理不難，只是要用對方法，且要固定頻率施作。
一般來說，建議公司每2至3年就做一次，若是像這次這間公司，十幾年才梳理一次，要畫出完整的流程圖，就真的不是一件容易的事。
這幾年，很多企業都來談數位轉型，其中也有很多公司來做ERP系統升級。
這些的轉型或升級的基礎都是流程改變。
唯有企業本身將所有流程都爬梳清楚，才能知道：該往哪個方向走？要改善什麼？要創新什麼？
若沒做這些流程基本功，真的會讓轉型一樁美意，擊垮公司同仁。
* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄：畫不好「工作流程圖」，別做轉型！3個技巧，練企業轉型基本功
