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「流程圖」畫不好,別談數位轉型!3個技巧,掌握企業轉型基本功

工作「流程圖」畫不好,別談數位轉型!3個技巧,掌握企業轉型基本功

作者 / 彭建文

轉型成功基礎是工作流程梳理

有家成立30幾年的中小企業,因為這幾年公司不斷成長,公司內的ERP系統已經不敷使用,各單位同仁都向IT部門要求,希望能增加一些程式,外掛在ERP系統外圍,導致整個系統疊床架屋。

原本已經不太好使用的系統,又因為作業流程的關係,使得部門與部門之間開始對立,產生很多跨部門溝通問題。

上一次導入ERP系統已是15年前,公司高層也認為,是時候該為ERP系統升級了,既解決目前的流程問題,也能應付未來公司的高度成長。

不過,許多資深員工都記憶猶新,15年前導入ERP時,公司曾經歷過一段非常混亂的時期。

有一位同事還說,當時每天去上班,都要自己摸索流程,系統流程有時甚至跟實際操作流程有出入,那真的是夢魘。當時,許多同仁都花很多時間,才慢慢讓運作重回軌道。

經過那次的慘痛教訓,這次升級ERP前,公司高層們決定先把所有作業流程梳理一次。

畢竟15年了,內部營運、支援流程都沒做過完整爬梳。因此,找到我們品碩創新的團隊來協助。

梳理作業流程,不能只靠「單純討論」

這個案子中,客戶是希望我們協助梳理所有工作流程,同時進行企業流程再造培訓。

因此,我們一開始就先做企訓,教大家畫流程圖,並從流程圖展開更多的活動流與資訊流,學習多層次的流程圖,也讓大家清楚流程圖的基本技巧及部門間的流程如何對接。

第一次輔導前,我們先請各單位同仁畫出自己部門的工作流程。輔導過程中,也要求各部門派出幾個主管來觀摩,希望中高階主管一起參與、釐清公司的流程問題。

我們把公司內部流程分為10項,1項1組,共有10組,例如:生產製造流程、業務接單管理流程、研發新產品流程、會計帳務管理等。

第一次輔導時,每組報告完各自流程後,其他同仁和主管就要一起討論這個流程。

其中有一個組別「會計帳務管理流程」,小組成員報告完後,台下的同仁非常踴躍地提出各種問題,也針對他們的現況提了很多疏漏部分。

我當時內心覺得奇怪:這流程不是你們畫的嗎?你們應該最清楚實際流程,怎麼其他部門同仁好像更清楚?

當天輔導結束後,負責會計帳務管理流程的主管,召集了那組的所有同仁,一起要來請教問題。

他們還沒開口,我從他們的表情就能看出來:他們報告時,台下的砲聲隆隆,讓他們很沮喪。

做好工作流程圖的3個技巧

現場觀察,實際操作一遍

這裡指的現場,是指實際執行工作流程的地方,換句話說,它不一定是一個地點,它也有可能是辦公室的電腦。

在現場實際操作一遍,並請其他同仁在旁觀察整個過程。

觀察者可以錄音,可以用相機拍下操作畫面或動作。所有的觀察者,要負責把操作者實際操作的所有流程記錄下來。

積極請教中、高階主管

總經理或副總等中高階主管對作業流程的熟悉,和一般執行者不太一樣。

他們雖然不是真正負責執行的人,卻在公司年資已久,有不同的經驗和見識,更可能會在流程中看到不同面向。

請教對這個流程最熟悉的人 

所謂最熟悉的人,通常是較資深的同事。

因為你現在負責的作業,很可能公司內部也曾有其他人執行過,只是他後來換了部門,或已經不再負責這個工作流程。

這些資深同仁,也可以對流程梳理的工作,提供不同面向。

以上3個技巧,能夠幫助部門同仁結合多方意見,又不至於方向太雜亂、毫無頭緒。

整合3個步驟所得資訊後,大家可以開一個會,把流程共識畫在海報或簡報上,先畫出一版工作流程,若與會者對流程圖仍有不清楚的地方,再重複一次上述3步驟,直到大家對於現況流程有了共識,才算是做出完整的現況流程圖。

工作現況的流程梳理不難,只是要用對方法,且要固定頻率施作。

一般來說,建議公司每2至3年就做一次,若是像這次這間公司,十幾年才梳理一次,要畫出完整的流程圖,就真的不是一件容易的事。

這幾年,很多企業都來談數位轉型,其中也有很多公司來做ERP系統升級。

這些的轉型或升級的基礎都是流程改變。

唯有企業本身將所有流程都爬梳清楚,才能知道:該往哪個方向走?要改善什麼?要創新什麼?

若沒做這些流程基本功,真的會讓轉型一樁美意,擊垮公司同仁。

本篇文章作者

彭建文

專欄作家、暢銷書作者及品碩創新執行長,前台積電營運效率部門主管。帶領認同台積電DNA的講師群,以「國際PJ法™」陪伴企業組織變革。

* 本篇文章發表於《商業周刊》彭建文專欄:畫不好「工作流程圖」,別做轉型!3個技巧,練企業轉型基本功